Wozu dient eine Retrospektive?
Die Retrospektive ist das Event, in dem ein Team nicht über das Produkt, sondern über sich selbst spricht. Der Scrum Guide beschreibt ihren Zweck darin, Wege zur Steigerung von Qualität und Wirksamkeit zu planen. Das Team prüft, wie der letzte Sprint in Bezug auf Personen, Zusammenarbeit, Prozesse, Werkzeuge und die Definition of Done verlief, identifiziert die hilfreichsten Veränderungen und setzt die wirksamsten so bald wie möglich um [1]. Die Retrospektive beendet den Sprint und dauert bei einem Sprint von einem Monat höchstens drei Stunden.
Hinter der Retrospektive steht ein Grundgedanke agilen Arbeitens: In regelmässigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an. So formuliert es eines der zwölf Prinzipien hinter dem Agilen Manifest [2]. Retrospektiven sind deshalb nicht auf Scrum beschränkt. Auch Kanban-Teams, klassisch arbeitende Projektteams und Abteilungen profitieren von regelmässiger, strukturierter Reflexion. Die deutsche Fassung des Scrum Guides beschreibt das Event in derselben Logik [3].
Wie läuft eine Retrospektive in fünf Phasen ab?
Eine verbreitete Struktur, bekannt aus dem Standardwerk von Esther Derby und Diana Larsen, gliedert die Retrospektive in fünf Phasen. Sie sorgt dafür, dass das Team nicht sofort über Lösungen diskutiert, sondern zuerst ein gemeinsames Bild der Situation gewinnt. Die Phasen lassen sich mit unterschiedlichen Formaten füllen.
| Phase | Ziel | Beispielaktivität | Anteil an 90 Minuten |
|---|---|---|---|
| Einstimmen | ankommen, Rahmen setzen, jede Person kommt zu Wort | Stimmungsbarometer, ein Wort zum Sprint | etwa 10 Minuten |
| Daten sammeln | gemeinsames Bild des Zeitraums schaffen | Zeitstrahl, Start-Stop-Continue, 4L | etwa 20 Minuten |
| Einsichten gewinnen | Muster und Ursachen verstehen | Clustern, Fünf-Mal-Warum, Punktabfrage | etwa 25 Minuten |
| Massnahmen beschliessen | eine bis drei konkrete Verbesserungen festlegen | Massnahmen mit Verantwortlichen und Termin | etwa 25 Minuten |
| Abschliessen | Ergebnisse festhalten, Retrospektive selbst bewerten | Rückmeldung zur Retrospektive | etwa 10 Minuten |
Die Zeitangaben sind Orientierung für einen Sprint von zwei Wochen. Wichtig ist, für die Phasen Einsichten und Massnahmen ausreichend Zeit zu reservieren. Viele Retrospektiven verbringen zu viel Zeit mit dem Sammeln und kommen am Ende unter Zeitdruck zu vagen Massnahmen, die nicht umgesetzt werden.
Welche Retrospektive-Formate haben sich bewährt?
| Format | Ablauf | Geeignet für |
|---|---|---|
| Start-Stop-Continue | Was sollten wir beginnen, aufhören, beibehalten? | Einstieg, schnelle Retros |
| 4L (Liked, Learned, Lacked, Longed for) | Was hat gefallen, was gelernt, was gefehlt, wonach gesehnt? | ausgewogene Sicht auf Positives und Negatives |
| Mad-Sad-Glad | Was hat geärgert, traurig gemacht, gefreut? | emotionale Themen sichtbar machen |
| Segelboot | Wind (was treibt an), Anker (was bremst), Felsen (Risiken), Insel (Ziel) | Ausrichtung auf ein Ziel, Risiken erkennen |
| Zeitstrahl | Ereignisse des Sprints chronologisch mit Stimmungskurve | lange Sprints, nach Krisen |
| Seestern | mehr von, weniger von, beginnen, aufhören, beibehalten | feinere Abstufung als Start-Stop-Continue |
| Fünf-Mal-Warum | für ein Problem fünfmal nach der Ursache fragen | Ursachenanalyse eines konkreten Problems |
| Massnahmen-Review | Wirkung der letzten Massnahmen prüfen | Einstieg jeder Retro, Verbindlichkeit |
Kein Format ist für jede Situation passend. Nach einer Krise eignet sich ein Zeitstrahl, der die Ereignisse sichtbar macht. Wenn ein Team in Routine verfallen ist, hilft ein ungewohntes Format wie das Segelboot. Wenn wenig Zeit ist, genügt Start-Stop-Continue. Eine bewährte Regel lautet, das Format alle paar Sprints zu wechseln und jede Retrospektive mit einem kurzen Blick auf die Massnahmen der letzten zu beginnen. Vorlagen bietet flenio.ch unter Retrospektive und Sprint Retrospective.
Wie moderiert man eine Retrospektive gut?
- Vertrauen schaffen: Viele Teams beginnen mit dem Grundsatz, dass alle nach bestem Wissen und Können gehandelt haben, gegeben die damaligen Informationen und Umstände.
- Alle beteiligen: stille Sammelphasen auf Karten vor der Diskussion, damit nicht nur die Lautesten zu Wort kommen.
- Probleme statt Personen: über Abläufe und Situationen sprechen, nicht über Schuld.
- Fokussieren: per Punktabfrage die zwei oder drei wichtigsten Themen auswählen, statt alles zu besprechen.
- Neutral moderieren: Die moderierende Person steuert den Ablauf, nicht die Inhalte; bei heiklen Themen hilft eine externe Moderation.
- Ergebnisse sichern: Massnahmen sofort mit Verantwortlichen und Termin festhalten.
Wie werden Massnahmen wirksam?
Die häufigste Kritik an Retrospektiven lautet: Wir reden jedes Mal über dieselben Themen, und es ändert sich nichts. Die Ursache liegt fast immer in den Massnahmen. Sie sind zu allgemein formuliert, zu zahlreich oder ohne Verantwortliche. Wirksame Massnahmen sind konkret, klein und überprüfbar. Statt «Kommunikation verbessern» lautet eine wirksame Massnahme etwa: «Ab dem nächsten Sprint wird jede Frage an den Fachbereich im gemeinsamen Kanal gestellt und innerhalb eines Arbeitstags beantwortet; Anna prüft in der nächsten Retro, ob das funktioniert hat.»
Der Scrum Guide erlaubt ausdrücklich, Verbesserungen in den Sprint Backlog des nächsten Sprints aufzunehmen [1]. Das macht sie sichtbar und verbindlich, weil sie wie jede andere Arbeit geplant und im Daily verfolgt werden. Bewährt hat sich, pro Retrospektive höchstens eine bis drei Massnahmen zu beschliessen und ihre Wirkung in der nächsten Retrospektive als ersten Punkt zu prüfen.
Beispiel: Retrospektive nach einem schwierigen Sprint
Ein Entwicklungsteam hat sein Sprint Goal verfehlt. In der Einstimmung zeigt das Stimmungsbarometer Frust. Beim Sammeln mit einem Zeitstrahl wird sichtbar, dass am dritten Tag ungeplante Supportanfragen eintrafen und am siebten Tag eine Abhängigkeit zu einem anderen Team blockierte. Beim Gewinnen von Einsichten zeigt die Fünf-Mal-Warum-Analyse, dass Supportanfragen keinen festgelegten Weg ins Team haben und jede Person einzeln angefragt wird. Das Team beschliesst zwei Massnahmen: eine rotierende Supportrolle pro Sprint und ein festes Abstimmungsfenster mit dem anderen Team zweimal pro Woche.
In der nächsten Retrospektive prüft das Team als Erstes die Wirkung: Die Supportrolle hat die Unterbrechungen deutlich reduziert, das Abstimmungsfenster wurde nur einmal genutzt. Das Team behält die erste Massnahme bei und passt die zweite an. So entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der auf Beobachtung statt auf Vermutung beruht.
Typische Fehler in Retrospektiven
| Fehler | Folge | Gegenmittel |
|---|---|---|
| Retrospektive fällt bei Zeitdruck aus | Probleme wiederholen sich | Retro als festen Bestandteil schützen, notfalls verkürzen statt streichen |
| Immer dasselbe Format | Routine, oberflächliche Beiträge | Formate wechseln, gezielt nach Situation wählen |
| Führungskraft dominiert | Team äussert sich nicht offen | Team entscheidet über Teilnahme Externer, neutrale Moderation |
| Zu viele Massnahmen | nichts wird umgesetzt | höchstens eine bis drei Massnahmen mit Verantwortlichen |
| Keine Nachverfolgung | Massnahmen versanden | Massnahmen in den Sprint Backlog, Wirkung in der nächsten Retro prüfen |
Retrospektiven mit verteilten Teams
Verteilte Teams brauchen digitale Whiteboards, klare Moderation und kürzere Blöcke. Stille Sammelphasen funktionieren online oft besser als im Raum, weil alle gleichzeitig schreiben können. Wichtig ist, dass alle Kameras und Mikrofone nutzen können und dass die moderierende Person aktiv dafür sorgt, dass jede Person zu Wort kommt. Mehr zu verteilten Teams im Beitrag Agile Teams remote führen.
Wie oft und mit wem findet die Retrospektive statt?
In Scrum findet die Retrospektive am Ende jedes Sprints statt, also je nach Sprintlänge alle ein bis vier Wochen. Teilnehmende sind das gesamte Scrum Team: Developers, Product Owner und Scrum Master. Ob weitere Personen eingeladen werden, etwa Führungskräfte oder Stakeholder, entscheidet das Team selbst. In vielen Fällen ist es sinnvoll, die reguläre Retrospektive im geschützten Kreis des Teams zu halten und für teamübergreifende Themen ein eigenes Format zu wählen, etwa eine gemeinsame Retrospektive mehrerer Teams einmal pro Quartal.
Neben den regulären Retrospektiven lohnen sich gelegentlich besondere Formate: eine längere Retrospektive nach einem wichtigen Release, eine Projekt-Retrospektive am Ende eines Vorhabens oder eine Retrospektive nach einem schwerwiegenden Vorfall. Für diese Anlässe eignen sich ausführlichere Formate wie der Zeitstrahl, die mehr Zeit für das gemeinsame Verständnis der Ereignisse lassen. Wichtig ist auch hier der Fokus auf Lernen statt auf Schuld.
Eine kurze Selbstbewertung am Ende jeder Retrospektive, etwa mit der Frage, wie nützlich die Zeit war, zeigt dem Team und der moderierenden Person, ob das Format passt. Sinkt die Bewertung über mehrere Retrospektiven, ist das ein Anlass, Format, Rahmen oder Teilnehmende zu überdenken, bevor die Retrospektive zur Pflichtübung wird.
Retrospektiven in Scrum, Kanban und klassischen Projekten
In Scrum ist die Retrospektive ein festes Event am Ende jedes Sprints. In Kanban gibt es keine vorgeschriebene Retrospektive, viele Teams führen aber regelmässige Reviews ihres Arbeitsflusses durch, siehe Kanban einführen. In klassischen Projekten entsprechen ihr Lessons-Learned-Runden, die idealerweise nicht nur am Projektende, sondern nach jedem Meilenstein stattfinden, siehe Projektabschluss. Den Gesamtzusammenhang zeigt der Leitfaden Agiles Projektmanagement in der Praxis.