Wozu dient eine Ist-Soll-Analyse?
Die Ist-Soll-Analyse ist das Herzstück jeder Prozessverbesserung. Sie beantwortet drei Fragen: Wie läuft der Prozess heute ab? Wie soll er künftig ablaufen? Was muss sich ändern, damit der Soll-Zustand erreicht wird? In Projekten zur Einführung neuer Software ist sie besonders wichtig, weil sie verhindert, dass ein schlechter Prozess einfach digitalisiert wird. Wer nur den Ist-Ablauf in ein neues System überträgt, erhält denselben Prozess mit neuer Oberfläche, aber nicht die erhofften Verbesserungen.
Ist- und Soll-Prozess werden mit derselben Notation dargestellt, damit sie vergleichbar sind. eCH-0158 sieht für Diagramme ein Attribut vor, das sie als Ist- oder Soll-Prozess kennzeichnet, neben weiteren Angaben wie Prozesseigner, Status und Freigabe [1]. Die Notation folgt ISO/IEC 19510, sodass beide Modelle im selben Werkzeug gepflegt werden können [2]. Wie der Ist-Prozess aufgenommen wird, beschreibt der Beitrag Prozesse aufnehmen.
Welche Schwachstellen gibt es in Prozessen?
| Kategorie | Erkennungsmerkmal im Modell | Beispiel |
|---|---|---|
| Wartezeiten | Zwischenereignisse, lange Liegezeiten zwischen Tätigkeiten | Freigabe liegt tagelang bei der Leitung |
| Medienbrüche | Daten werden zwischen Systemen oder Papier und System übertragen | Stunden aus Excel in die Buchhaltung abtippen |
| Doppelarbeit | dieselbe Tätigkeit in mehreren Lanes | Kundendaten in CRM und Buchhaltung erfassen |
| Schleifen | häufige Rücksprünge nach Prüfungen | drei Korrekturrunden bei jedem Antrag |
| Viele Übergaben | häufiger Wechsel zwischen Lanes | Antrag wandert durch fünf Rollen |
| Unklare Zuständigkeit | Tätigkeiten ohne eindeutige Lane, Gruppen statt Rollen | niemand fühlt sich für Mahnungen zuständig |
| Fehlende Kontrollen | keine Prüfung vor kritischen Schritten | Rechnungen ohne Vier-Augen-Prinzip |
| Überkontrolle | Prüfungen ohne erkennbaren Nutzen | dreifache Freigabe kleiner Beträge |
Viele dieser Schwachstellen werden erst im Modell sichtbar. Ein Diagramm mit vielen Wechseln zwischen Lanes zeigt Übergaben, die im Alltag als selbstverständlich gelten. Häufige Rücksprünge nach Prüfungen deuten auf unklare Anforderungen oder fehlende Vorlagen hin. Rote Markierungen aus dem Aufnahme-Workshop sind ein guter Ausgangspunkt für die Analyse.
Mit welchen Kennzahlen wird der Ist-Prozess bewertet?
| Kennzahl | Bedeutung | Erhebung |
|---|---|---|
| Durchlaufzeit | Zeit vom Auslöser bis zum Ergebnis | Zeitstempel in Systemen, Stichproben |
| Bearbeitungszeit | tatsächliche Arbeitszeit an einem Fall | Zeiterfassung, Schätzung der Beteiligten |
| Wartezeit | Durchlaufzeit minus Bearbeitungszeit | berechnet |
| Fallzahl | Anzahl Durchläufe pro Zeitraum | Systemdaten |
| Schleifenquote | Anteil der Fälle mit Rücksprung | Stichprobe, Systemdaten |
| Fehlerquote | Anteil fehlerhafter Ergebnisse | Reklamationen, Prüfprotokolle |
| Kosten pro Fall | Bearbeitungszeit mal Stundensatz plus Sachkosten | berechnet |
Kennzahlen machen die Analyse überprüfbar und schaffen eine Grundlage, um den Erfolg des Soll-Prozesses später zu messen. Wo keine Systemdaten vorliegen, genügen oft Stichproben: Zehn bis zwanzig Fälle der letzten Wochen werden mit Eingangs- und Abschlussdatum nachverfolgt. Mehr zu Kennzahlen im Glossar unter KPI.
Rechenbeispiel: Wo steckt die Zeit?
Eine Agentur analysiert die Freigabe von Kundenentwürfen. Eine Stichprobe von 20 Fällen ergibt eine durchschnittliche Durchlaufzeit von 8 Arbeitstagen vom Versand des ersten Entwurfs bis zur Freigabe. Die tatsächliche Bearbeitungszeit beträgt im Durchschnitt 6 Stunden, also bei 8 Stunden pro Arbeitstag 0,75 Arbeitstage. Die Wartezeit beträgt damit 7,25 Arbeitstage, also rund 91 von 100 Teilen der Durchlaufzeit. Im Durchschnitt gibt es 2,4 Korrekturrunden pro Fall.
| Kennzahl | Ist | Soll | Massnahme |
|---|---|---|---|
| Durchlaufzeit | 8 Arbeitstage | 4 Arbeitstage | feste Antwortfrist von zwei Tagen pro Runde im Angebot |
| Bearbeitungszeit | 6 Stunden | 5 Stunden | Briefing-Vorlage mit Pflichtangaben |
| Korrekturrunden | 2,4 | 1,5 | Abstimmung des Konzepts vor dem ersten Entwurf |
| Wartezeit | 7,25 Arbeitstage | 3,4 Arbeitstage | Erinnerung nach zwei Tagen, gebündelte Rückmeldung |
Das Beispiel zeigt ein typisches Muster: Die Bearbeitungszeit ist nur ein kleiner Teil der Durchlaufzeit; der Hebel liegt in den Wartezeiten und den Schleifen. Im Soll-Wert von 4 Arbeitstagen stecken 5 Stunden Bearbeitung, also 0,6 Arbeitstage, und 3,4 Arbeitstage Wartezeit. Eine Beschleunigung der Kreation hätte wenig bewirkt; wirksam sind klarere Briefings, eine frühere Konzeptabstimmung und verbindliche Antwortfristen.
Nach welchen Prinzipien wird der Soll-Prozess gestaltet?
- Weglassen vor Automatisieren: Tätigkeiten ohne Nutzen streichen, bevor sie digitalisiert werden.
- Übergaben reduzieren: Zusammengehörige Tätigkeiten in einer Rolle bündeln.
- Prüfungen gezielt einsetzen: dort, wo Fehler teuer sind, und so früh wie möglich.
- Parallelisieren: unabhängige Tätigkeiten gleichzeitig statt nacheinander ausführen.
- Medienbrüche beseitigen: Daten einmal erfassen und weiterverwenden.
- Regeln auslagern: Entscheidungslogik als Geschäftsregel beschreiben statt in Gateway-Kaskaden.
Das letzte Prinzip stammt direkt aus eCH-0158: Folgen mehr als zwei Gateways aufeinander, handelt es sich meist um eine Geschäftsregel, die besser in einer Entscheidungstabelle, in Prosa oder in einer Checkliste beschrieben wird [1]. Das macht den Soll-Prozess übersichtlicher und die Regel leichter änderbar. Methodische Anregungen für Verbesserungen bieten auch Ansätze aus dem Lean Management, siehe Lean und Wertstromanalyse.
Vom Soll-Prozess zu Anforderungen
Der Soll-Prozess ist eine wichtige Quelle für Anforderungen an Systeme und Organisation. Jede Tätigkeit, die ein System unterstützen soll, erzeugt funktionale Anforderungen, jede Frist und jedes Volumen Qualitätsanforderungen. Der IREB-Lehrplan beschreibt Prozessmodelle als Modelle für Funktion und Fluss, die mit Aktivitätsdiagrammen oder BPMN ausgedrückt werden [3]. Wie aus Modellen präzise Anforderungen werden, beschreibt der Beitrag Anforderungen formulieren.
Wie wird der Soll-Prozess eingeführt?
- 1Soll-Prozess mit Prozesseigner und Betroffenen abstimmen und freigeben.
- 2Massnahmen ableiten: Systeme, Vorlagen, Rollen, Schulungen, Regeln.
- 3Umsetzungsplan mit Verantwortlichen und Terminen erstellen.
- 4Pilotieren: Soll-Prozess mit einem Team oder einer Kundengruppe erproben.
- 5Einführen und schulen.
- 6Kennzahlen nach einigen Wochen erneut erheben und mit dem Ist vergleichen.
Die Umsetzung ist oft ein eigenes kleines Projekt mit Aufgaben, Verantwortlichen und Terminen. Ohne diesen Schritt bleibt der Soll-Prozess ein Diagramm, das niemand lebt. Wie Zuständigkeiten verbindlich festgehalten werden, zeigt die Vorlage RACI-Matrix; die Begriffe erklärt das Glossar unter Soll-Ist-Vergleich.
Typische Fehler bei der Ist-Soll-Analyse
| Fehler | Folge | Gegenmittel |
|---|---|---|
| Ist-Aufnahme übersprungen | Soll-Prozess löst die falschen Probleme | Ist validieren, bevor das Soll entsteht |
| Keine Kennzahlen | Erfolg nicht messbar | Ausgangswerte mit Stichproben erheben |
| Nur Bearbeitungszeit optimiert | Durchlaufzeit sinkt kaum | Wartezeiten und Schleifen analysieren |
| Ist digitalisiert statt verbessert | alte Probleme im neuen System | zuerst weglassen und vereinfachen |
| Kein Umsetzungsplan | Soll bleibt auf Papier | Massnahmen mit Verantwortlichen und Terminen |
Ist-Soll-Analyse im Werkzeug
Ist- und Soll-Diagramme werden im BPMN-Werkzeug gepflegt, die Massnahmen zur Umsetzung als Aufgaben im Projekttool. In Flenio lassen sich Massnahmen mit Verantwortlichen, Terminen und Meilensteinen planen und mit den Diagrammen als Dokumente verknüpfen. Erfasste Zeiten liefern zudem Daten für die Bearbeitungszeit, die bei der Analyse fehlen. Wie Prozesse anschliessend dokumentiert werden, beschreibt der Beitrag Prozessdokumentation für KMU. Den Gesamtzusammenhang zeigt der Leitfaden BPMN 2.0 und Prozessmanagement.
Welche Verbesserungen werden zuerst umgesetzt?
Eine Ist-Soll-Analyse liefert meist mehr Verbesserungsideen, als sich gleichzeitig umsetzen lassen. Bewährt hat sich eine einfache Bewertung nach Wirkung und Aufwand: Massnahmen mit grosser Wirkung und geringem Aufwand werden zuerst umgesetzt, etwa eine Briefing-Vorlage oder eine verbindliche Antwortfrist. Massnahmen mit grosser Wirkung und hohem Aufwand, etwa eine neue Software, werden als eigenes Projekt geplant. Massnahmen mit geringer Wirkung werden zurückgestellt. Diese Priorisierung verhindert, dass ein Verbesserungsprojekt an seiner eigenen Grösse scheitert, und schafft früh sichtbare Erfolge, die die Akzeptanz für weitere Veränderungen erhöhen.
Wichtig ist zudem, die Betroffenen frühzeitig einzubeziehen. Ein Soll-Prozess, der ohne die ausführenden Mitarbeitenden entworfen wurde, stösst oft auf Widerstand, weil er praktische Hindernisse übersieht. Wer die Beteiligten an der Gestaltung beteiligt, erhält bessere Lösungen und eine höhere Bereitschaft, sie umzusetzen. Hilfreich ist, den Soll-Prozess vor der Einführung mit einem kleinen Team zu erproben und die Erfahrungen einfliessen zu lassen.
Nach der Einführung wird der Soll-Prozess zum neuen Ist. Die erneute Messung der Kennzahlen nach einigen Wochen zeigt, ob die erwarteten Verbesserungen eingetreten sind, und liefert den Ausgangspunkt für die nächste Runde. So wird die Ist-Soll-Analyse vom einmaligen Projekt zum Bestandteil einer kontinuierlichen Verbesserung.
Wie wird das Ergebnis kommuniziert?
Das Ergebnis einer Ist-Soll-Analyse richtet sich an verschiedene Zielgruppen. Die Geschäftsleitung braucht eine kurze Zusammenfassung mit den wichtigsten Schwachstellen, den erwarteten Verbesserungen in Kennzahlen und dem Aufwand für die Umsetzung. Die Prozessbeteiligten brauchen das Soll-Diagramm mit einer Erklärung, was sich für sie konkret ändert. Bewährt hat sich eine Gegenüberstellung von Ist und Soll auf einer Seite, ergänzt um die drei bis fünf wichtigsten Massnahmen. So bleibt die Analyse verständlich und anschlussfähig, statt in einem umfangreichen Bericht zu verschwinden.
Ergänzend lohnt sich eine kurze Information an alle Beteiligten nach der Einführung, welche Verbesserungen tatsächlich erreicht wurden. Sichtbare Erfolge erhöhen die Bereitschaft, sich an der nächsten Analyse zu beteiligen und eigene Vorschläge einzubringen.
So entsteht aus einer einzelnen Analyse ein lernender Kreislauf, in dem Prozesse Schritt für Schritt besser werden und die Organisation Erfahrung mit Veränderungen sammelt.