Woraus entsteht ein belastbarer Terminplan?
Ein Terminplan beantwortet die Frage, wann welche Arbeit erledigt wird und wann das Projekt fertig ist. Er baut auf drei Grundlagen auf: den Arbeitspaketen aus dem Projektstrukturplan, den geschätzten Dauern und den Abhängigkeiten zwischen den Paketen. Fehlt eine dieser Grundlagen, ist der Terminplan eine Vermutung. Besonders häufig fehlen die Abhängigkeiten: Viele Pläne listen Aufgaben mit Start- und Enddatum, ohne festzuhalten, welche Aufgabe auf welche wartet.
Die achte Auflage des PMBOK Guide führt die Terminplanung als eigene Performance-Domäne Schedule [1]. Die Norm ISO 21502 beschreibt die Entwicklung eines Terminplans auf Basis der Arbeitsstruktur, der Abhängigkeiten und der Ressourcen als Teil der Projektplanung [2]. In beiden Fällen ist der Terminplan ein lebendiges Dokument, das im Verlauf mit dem tatsächlichen Fortschritt abgeglichen wird.
Welche Abhängigkeiten gibt es zwischen Aufgaben?
| Typ | Bedeutung | Beispiel |
|---|---|---|
| Ende-Anfang | B beginnt, wenn A beendet ist | Texte schreiben, danach Texte einpflegen |
| Anfang-Anfang | B beginnt, wenn A begonnen hat | Tests beginnen, sobald die Entwicklung begonnen hat |
| Ende-Ende | B endet, wenn A endet | Dokumentation endet mit der Entwicklung |
| Anfang-Ende | B endet, wenn A beginnt (selten) | Altsystem läuft, bis das neue System startet |
In den meisten Projekten genügt die Ende-Anfang-Beziehung. Ergänzend gibt es Vorlauf- und Nachlaufzeiten, etwa eine Woche Trocknungszeit nach dem Betonieren oder eine Prüffrist des Kunden nach einer Lieferung. Solche Wartezeiten werden in Plänen oft vergessen und sind eine häufige Ursache für Terminverzug. Externe Abhängigkeiten, etwa Lieferungen, Bewilligungen oder Entscheide anderer Projekte, gehören ebenfalls in den Plan, als Meilensteine mit verantwortlicher Stelle.
Wie berechnet man den kritischen Pfad?
Die Methode des kritischen Pfads rechnet den Netzplan in zwei Durchgängen. In der Vorwärtsrechnung wird für jede Aufgabe der früheste Start und das früheste Ende bestimmt, beginnend beim Projektstart: Eine Aufgabe kann frühestens beginnen, wenn alle Vorgänger beendet sind. In der Rückwärtsrechnung wird vom Projektende aus der späteste Start und das späteste Ende bestimmt, ohne das Projektende zu verschieben. Die Differenz zwischen spätestem und frühestem Start ist der Gesamtpuffer.
| Aufgabe | Dauer | Vorgänger | Frühester Start | Frühestes Ende | Spätester Start | Puffer |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A Konzept | 5 | – | 0 | 5 | 0 | 0 |
| B Design | 8 | A | 5 | 13 | 5 | 0 |
| C Inhalte | 6 | A | 5 | 11 | 9 | 4 |
| D Entwicklung | 10 | B | 13 | 23 | 13 | 0 |
| E Inhalte einpflegen | 3 | C, D | 23 | 26 | 23 | 0 |
| F Test und Livegang | 4 | E | 26 | 30 | 26 | 0 |
Im Beispiel dauert das Projekt 30 Arbeitstage. Der kritische Pfad verläuft über A, B, D, E und F; jede Verzögerung auf diesem Pfad verschiebt den Livegang. Die Inhalte (C) haben vier Tage Puffer: Sie dürfen bis zu vier Tage später beginnen oder länger dauern, ohne das Projektende zu gefährden. Wer Ressourcen knapp hat, verschiebt Arbeit deshalb zuerst bei Aufgaben mit Puffer und schützt den kritischen Pfad. Eine ausführliche Darstellung der Methode bietet die Seite Critical Path Method.
Warum sollten Puffer sichtbar geplant werden?
Jede Schätzung enthält Unsicherheit. Wer sie in jeder einzelnen Aufgabe versteckt, indem er grosszügig schätzt, erlebt einen bekannten Effekt: Die Arbeit dehnt sich auf die verfügbare Zeit aus, und der versteckte Puffer ist aufgebraucht, bevor er gebraucht wird. Wirksamer ist es, Aufgaben realistisch zu schätzen und den Puffer sichtbar zu machen, etwa als Projektpuffer vor dem Endtermin oder als Puffer vor wichtigen Meilensteinen.
Ein sichtbarer Puffer lässt sich steuern: Die Projektleitung sieht, wie viel davon verbraucht ist, und kann früh reagieren, wenn der Verbrauch schneller steigt als der Fortschritt. Eine einfache Faustregel: Ist mehr als die Hälfte des Puffers verbraucht, aber weniger als die Hälfte der Arbeit erledigt, ist der Termin gefährdet. Für die Höhe des Puffers bietet sich die Unsicherheit aus der Dreipunktschätzung an, siehe Aufwandsschätzung, oder der Budgetpuffer-Rechner als Orientierung.
Wie setzt man Meilensteine richtig?
Ein Meilenstein ist ein Ereignis ohne Dauer, an dem ein überprüfbarer Zustand erreicht ist: Konzept freigegeben, Pilot abgeschlossen, System live. Meilensteine strukturieren den Terminplan für die Kommunikation mit Auftraggeber und Stakeholdern, die sich selten für einzelne Aufgaben interessieren, aber sehr für die wichtigen Zwischenziele. In HERMES sind Meilensteine eng mit Entscheiden verbunden: Phasenfreigaben markieren den Übergang von einer Phase zur nächsten, und bei jeder Freigabe gibt der Auftraggeber die Ressourcen für die nächste Phase frei [3].
- Jeder Meilenstein hat ein überprüfbares Kriterium, etwa «Konzept vom Auftraggeber schriftlich freigegeben».
- Meilensteine liegen in sinnvollen Abständen, in mittleren Projekten etwa alle vier bis acht Wochen.
- Externe Abhängigkeiten werden als Meilensteine mit verantwortlicher Stelle geführt.
- Meilensteine werden nicht verschoben, ohne den Grund zu dokumentieren; eine Meilensteintrendanalyse macht Verschiebungen sichtbar.
Netzplan oder Gantt-Diagramm?
Der Netzplan zeigt Abhängigkeiten und den kritischen Pfad, eignet sich aber wenig für die Kommunikation. Das Gantt-Diagramm stellt Aufgaben als Balken auf einer Zeitachse dar und ist für die meisten Beteiligten sofort verständlich. Moderne Werkzeuge verbinden beides: Aufgaben werden als Balken angezeigt, Abhängigkeiten als Pfeile, und der kritische Pfad wird hervorgehoben. Für Auftraggeber genügt oft ein Meilensteinplan mit wenigen Zeilen, für das Team ist die Aufgabenebene wichtig.
In Flenio werden Aufgaben mit Terminen und Abhängigkeiten auf einer Zeitachse geführt; Meilensteine lassen sich hervorheben und in Statusberichte übernehmen. Für den Einstieg bietet flenio.ch eine Meilensteinplan-Vorlage. Entscheidend ist, dass der Plan nach jeder Statusrunde nachgeführt wird; ein veralteter Gantt-Plan schadet mehr, als er nützt.
Wie bringen Sie Termine und Ressourcen zusammen?
Ein rein logisch berechneter Netzplan geht davon aus, dass alle benötigten Personen jederzeit verfügbar sind. Das ist selten der Fall. Wenn dieselbe Person auf zwei parallelen Aufgaben eingeplant ist oder Ferien hat, muss der Plan angepasst werden. Diese Ressourcenglättung verschiebt Aufgaben mit Puffer und verlängert, wenn nötig, den kritischen Pfad. Deshalb sollte die Terminplanung immer mit der Ressourcenplanung abgeglichen werden, bevor Termine zugesagt werden.
Typische Konflikte entstehen bei Schlüsselpersonen, die in mehreren Projekten gleichzeitig gebraucht werden. Hier hilft eine Übersicht über die Auslastung über alle Projekte. Wie Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt organisiert werden, beschreibt der Beitrag Projektorganisation.
Was tun, wenn der Termin nicht reicht?
Ergibt die Planung ein späteres Ende als gewünscht, gibt es vier Hebel. Erstens: Umfang reduzieren oder in eine spätere Etappe verschieben; das ist oft der wirksamste und am wenigsten genutzte Hebel. Zweitens: Aufgaben auf dem kritischen Pfad parallelisieren, also Arbeit überlappend statt nacheinander erledigen; das erhöht das Risiko von Nacharbeit. Drittens: zusätzliche Ressourcen auf dem kritischen Pfad einsetzen, was Einarbeitung und Abstimmung kostet. Viertens: den Termin verschieben.
Welcher Hebel passt, entscheidet der Auftraggeber anhand der Prioritäten aus dem Projektauftrag. Die Projektleitung legt die Optionen mit ihren Folgen vor, statt stillschweigend einen zu knappen Plan zu akzeptieren. Ein Plan, der von Anfang an nur mit Überstunden und ohne Puffer aufgeht, ist kein Plan, sondern ein Risiko. Wer früh offenlegt, dass Umfang, Termin und Ressourcen nicht zusammenpassen, gewinnt Handlungsspielraum, der später nicht mehr besteht.
Wie wird der Terminplan aktuell gehalten?
Ein Terminplan ist nur so gut wie seine letzte Aktualisierung. Bewährt hat sich ein fester Rhythmus, etwa wöchentlich: Fortschritt der laufenden Aufgaben erfassen, Restaufwand neu schätzen, Abhängigkeiten prüfen und den kritischen Pfad neu berechnen. Verschiebungen werden nicht stillschweigend übernommen, sondern mit Grund dokumentiert. Für die Kommunikation mit dem Auftraggeber genügt meist der Meilensteinplan mit einer Trenddarstellung, die zeigt, wie sich die erwarteten Termine über die Zeit entwickeln.
Hilfreich ist zudem eine kurze Notiz zu jeder wesentlichen Verschiebung: Was hat sich verändert, warum, und welche Folgen hat es für nachfolgende Aufgaben? Diese Notizen bilden am Projektende eine wertvolle Grundlage für die Lessons Learned und verbessern die nächste Terminplanung spürbar.
Wer so arbeitet, macht aus jedem Projekt eine Lerngelegenheit für die Planung und baut über die Zeit verlässliche Erfahrungswerte für typische Aufgaben auf.
Terminplanung in PMBOK, ISO 21502 und HERMES
Der PMBOK Guide beschreibt Netzplantechnik, kritischen Pfad und Ressourcenoptimierung als Werkzeuge der Performance-Domäne Schedule. Die ISO 21502 verlangt einen Terminplan, der auf der Arbeitsstruktur beruht und im Verlauf überwacht wird. HERMES plant auf zwei Ebenen: einen Gesamtplan mit Phasen und Meilensteinen und eine Detailplanung je Phase, die zur Phasenfreigabe erstellt wird. Diese rollende Planung verbindet Verbindlichkeit für die nahe Zukunft mit Flexibilität für spätere Abschnitte. Den Gesamtzusammenhang zeigt der Leitfaden Projektplanung Schritt für Schritt.