Projektauftrag schreiben: Inhalte, Aufbau und Beispiel

Wozu dient ein Projektauftrag?

Der Projektauftrag ist der Vertrag zwischen Auftraggeber und Projektleitung. Er legt fest, was das Projekt leisten soll und unter welchen Bedingungen, und er gibt der Projektleitung die Befugnis, Ressourcen einzusetzen. In der Schweizer Methode HERMES ist der Projektauftrag eines der wichtigsten Ergebnisse der Phase Initialisierung; auf seiner Grundlage entscheidet der Auftraggeber, ob das Projekt durchgeführt wird ^[1]. Im PMBOK Guide heisst das vergleichbare Dokument Project Charter.

Ohne Auftrag fehlt allen Beteiligten ein gemeinsamer Bezugspunkt. Die Projektleitung weiss nicht genau, wofür sie verantwortlich ist, das Team kennt die Prioritäten nicht, und bei der Abnahme streiten die Parteien darüber, was eigentlich bestellt war. Ein klarer Auftrag ist deshalb kein bürokratischer Schritt, sondern die günstigste Versicherung gegen spätere Konflikte.

Wichtig ist die Abgrenzung zu anderen Dokumenten. Der Projektantrag begründet, warum ein Projekt gestartet werden sollte; der Projektauftrag hält fest, dass und wie es gestartet wird. Das Projekthandbuch regelt die Zusammenarbeit im Detail, siehe Projekthandbuch erstellen. Der Auftrag bleibt bewusst kurz und konzentriert sich auf das, was der Auftraggeber entscheiden und unterschreiben muss.

Welche Inhalte gehören in einen Projektauftrag?

Die meisten Vorlagen, etwa die Projektinitialisierungsvorlage des Kantons Zürich auf Basis von HERMES 2022, enthalten im Kern dieselben Abschnitte ^[3]. Sie lassen sich als sieben Fragen formulieren, die ein Auftrag beantworten muss.

Hinzu kommen Rahmenbedingungen und Annahmen, die ausserhalb des Projekts liegen, aber seinen Erfolg beeinflussen, etwa die Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen oder Entscheide anderer Projekte. Wesentliche Risiken gehören ebenfalls in den Auftrag, nicht als vollständiges Risikoregister, sondern als die drei bis fünf Punkte, die der Auftraggeber kennen muss, bevor er unterschreibt.

Beispiel: Projektauftrag für ein Ticketsystem

Ein Dienstleistungsunternehmen mit 40 Mitarbeitenden bearbeitet Kundenanfragen bisher über ein gemeinsames E-Mail-Postfach. Anfragen gehen verloren, Antwortzeiten schwanken zwischen wenigen Stunden und mehreren Tagen. Die Geschäftsleitung möchte ein Ticketsystem einführen. Der Projektauftrag hält fest: Ziel ist eine durchschnittliche Antwortzeit unter einem Arbeitstag und eine vollständige Nachverfolgbarkeit jeder Anfrage bis Ende Juni.

Ausgeschlossen sind eine Telefonie-Integration und ein Chatbot, die in einem späteren Projekt geprüft werden. Das Budget beträgt 60 000 Franken für Lizenzen, Einrichtung und Schulung. Der Leiter Kundendienst ist Auftraggeber, eine Person aus der IT leitet das Projekt. Die Projektleitung darf Ausgaben bis 5 000 Franken selbst freigeben; Änderungen an Zielen, Budget oder Endtermin entscheidet der Auftraggeber. Als wesentliches Risiko nennt der Auftrag die Akzeptanz im Kundendienst, die mit einem Pilot im April geprüft wird.

Dieser Auftrag passt auf zwei Seiten. Er reicht aus, um einen Projektstrukturplan zu erstellen, Aufwände zu schätzen und einen Terminplan zu bauen. Die messbaren Ziele erleichtern später die Abnahme: Liegt die Antwortzeit im Juli unter einem Arbeitstag, ist das Projektziel erreicht. Wie man Ziele so formuliert, zeigt der Beitrag Projektziele formulieren.

Wer erstellt und wer unterschreibt den Projektauftrag?

In der Praxis entwirft meist die designierte Projektleitung den Auftrag, gemeinsam mit dem Auftraggeber und wichtigen Beteiligten. Unterschrieben wird er vom Auftraggeber, der damit Ziele, Budget und Befugnisse verbindlich festlegt. In HERMES ist der Auftraggeber die Rolle, die das Projekt verantwortet und Phasen freigibt; bei jeder Freigabe stellt er die Ressourcen für die nächste Phase bereit ^[2].

Eine Unterschrift ohne Gespräch ist wenig wert. Bewährt hat sich ein kurzer Termin, in dem Auftraggeber und Projektleitung den Entwurf Abschnitt für Abschnitt durchgehen, Widersprüche klären und offene Punkte entscheiden. Erst danach wird unterschrieben. Ändern sich während des Projekts Ziele, Budget oder Endtermin wesentlich, wird der Auftrag angepasst und erneut freigegeben.

Welche Fehler machen Projektaufträge wertlos?

• Ziele ohne Messgrösse: «Prozesse verbessern» lässt sich weder planen noch abnehmen.
• Keine Abgrenzung: Was nicht ausgeschlossen ist, wird im Laufe des Projekts erwartet.
• Budget ohne Bezug zum Umfang: Eine Zahl, die vor der Schätzung festgelegt wurde, ist eine Obergrenze, keine Planung.
• Unklare Befugnisse: Wer darf Änderungen entscheiden, wer Ausgaben freigeben?
• Zu lang: Ein Auftrag mit dreissig Seiten wird nicht gelesen und nicht gelebt.
• Nie angepasst: Ein Auftrag, der nach wesentlichen Änderungen nicht nachgeführt wird, verliert seine Funktion als Referenz.

So erstellen Sie einen Projektauftrag in fünf Schritten

1. 1Ausgangslage und Nutzen in wenigen Sätzen beschreiben, mit Zahlen, wo möglich.
2. 2Ziele messbar formulieren und mindestens drei Nicht-Ziele festhalten.
3. 3Grobe Termine, Budgetrahmen und benötigte Personen aus einer ersten Schätzung ableiten.
4. 4Rollen, Befugnisse und Eskalationsweg festlegen, einschliesslich Freigabegrenzen.
5. 5Entwurf mit dem Auftraggeber durchgehen, offene Punkte entscheiden und unterschreiben lassen.

Für den Einstieg bietet flenio.ch eine Checkliste Projektauftrag und eine Vorlage für den Projektinitialisierungsauftrag nach HERMES. In Flenio lässt sich der Auftrag als Dokument im Projekt ablegen und mit Zielen, Meilensteinen und Budget verknüpfen, sodass er während des Projekts sichtbar bleibt und nicht in einem Ordner verschwindet.

Wie beschreiben Sie Ausgangslage und Nutzen überzeugend?

Die Ausgangslage ist der Abschnitt, den der Auftraggeber zuerst liest und an dem er prüft, ob das Projekt sein Problem löst. Sie sollte kurz und konkret sein: Was ist heute der Fall, was kostet das, und was soll nach dem Projekt anders sein? Zahlen helfen, etwa durchschnittliche Antwortzeiten, Fehlerquoten oder Stunden pro Monat für manuelle Arbeit. Wo keine Zahlen vorliegen, genügt eine präzise Beschreibung des Problems.

Der Nutzen beschreibt, was die Organisation gewinnt, wenn das Projekt erfolgreich ist. Er kann finanziell sein, etwa eingesparte Arbeitszeit, oder qualitativ, etwa geringere Fehleranfälligkeit oder bessere Kundenerfahrung. Wichtig ist die Trennung zum Projektziel: Der Nutzen begründet das Projekt, das Ziel macht es überprüfbar. Beides gehört in den Auftrag, aber an unterschiedliche Stellen.

Wie kommen Budget und Termine in den Auftrag?

Zum Zeitpunkt des Auftrags ist das Projekt noch nicht im Detail geplant. Budget und Termine beruhen deshalb auf einer ersten Grobschätzung, oft aus Erfahrungswerten vergleichbarer Projekte. Diese Unsicherheit sollte offen ausgewiesen werden, etwa als Bandbreite oder mit einer Reserve. Nach der Detailplanung werden Budget und Termine bestätigt oder angepasst, und der Auftraggeber entscheidet erneut.

Ein häufiger Fehler ist ein Budget, das vor jeder Schätzung als Obergrenze festgelegt wurde und später als Planungsgrundlage gilt. Besser ist eine zweistufige Freigabe: zuerst ein Budget für die Planung, danach das Projektbudget auf Basis der Detailplanung. HERMES bildet diesen Gedanken mit der Initialisierung und der anschliessenden Freigabe der Durchführung ab.

Ein letzter Praxistipp: Lesen Sie den fertigen Auftrag aus der Sicht einer Person, die erst in drei Monaten zum Projekt stösst. Versteht sie ohne weitere Erklärung, warum das Projekt existiert, was es liefern soll und wer entscheidet? Wenn ja, erfüllt der Auftrag seinen Zweck. Wenn nicht, fehlen meist Zahlen in der Ausgangslage oder klare Befugnisse.

Wer regelmässig Projekte startet, sollte eine eigene Vorlage pflegen, die die sieben Fragen enthält und mit jedem Projekt verbessert wird. So wird der Auftrag zur Routine, und neue Projektleitende finden sofort den Standard der Organisation.

Projektauftrag in HERMES, PMBOK und ISO 21502

Die drei verbreiteten Referenzen verwenden unterschiedliche Begriffe für dieselbe Idee. HERMES spricht vom Projektauftrag als Ergebnis der Initialisierung, der PMBOK Guide von der Project Charter, die ein Projekt formell autorisiert, und die ISO 21502 beschreibt die Autorisierung eines Projekts als Teil der Projektsteuerung ^[4]. Gemeinsam ist allen: Ein Projekt beginnt erst, wenn ein Auftraggeber es mit Zielen, Mitteln und Befugnissen ausgestattet hat.

Wer für öffentliche Auftraggeber in der Schweiz arbeitet, begegnet fast immer der HERMES-Terminologie; mehr dazu im HERMES-Leitfaden zu Ergebnissen. Den Gesamtzusammenhang aller Planungsschritte zeigt der Leitfaden Projektplanung Schritt für Schritt.