Was ist eine Aufwandsschätzung und warum ist sie so schwierig?
Eine Aufwandsschätzung beantwortet die Frage, wie viel Arbeit nötig ist, um ein Ergebnis zu erstellen. Sie wird meist in Personenstunden, Personentagen oder in agilen Teams in relativen Einheiten wie Story Points angegeben. Auf ihr bauen Budget, Terminplan und Ressourcenplanung auf. Eine falsche Schätzung pflanzt sich deshalb durch die gesamte Planung fort: Wer den Aufwand unterschätzt, plant zu kurze Termine, zu kleine Budgets und zu wenig Personal.
Schwierig ist die Schätzung, weil sie eine Aussage über die Zukunft ist. Zu Projektbeginn sind Anforderungen oft unvollständig, technische Lösungen noch offen und Abhängigkeiten unbekannt. Hinzu kommen systematische Verzerrungen: Menschen schätzen eigene Aufgaben tendenziell zu optimistisch, vergessen Nebenarbeiten wie Abstimmung, Tests und Dokumentation und lassen sich von Wunschterminen beeinflussen. Gute Schätzpraxis setzt genau an diesen Schwächen an.
Der PMBOK Guide behandelt Schätzungen als Teil der Planung von Umfang, Terminen, Ressourcen und Finanzen, also der Performance-Domänen Scope, Schedule, Resources und Finance [1]. Die Norm ISO 21502 beschreibt die Schätzung von Aufwand, Dauer und Kosten als Grundlage für Projektpläne, unabhängig vom gewählten Vorgehen [2]. Beide betonen, dass Schätzungen im Projektverlauf verfeinert werden.
Welche Schätzmethoden gibt es?
| Methode | Vorgehen | Geeignet für | Grenzen |
|---|---|---|---|
| Expertenschätzung | erfahrene Person schätzt auf Basis ihres Wissens | frühe Phasen, Einzelaufgaben | abhängig von einer Person, Verzerrungen bleiben unentdeckt |
| Analogieschätzung | Vergleich mit abgeschlossenen ähnlichen Projekten | Grobschätzung im Projektauftrag | nur so gut wie die Vergleichsdaten |
| Parametrische Schätzung | Aufwand aus Kennzahlen, etwa Stunden pro Seite oder pro Quadratmeter | wiederkehrende, gut messbare Leistungen | Kennzahlen müssen zum Projekt passen |
| Dreipunktschätzung (PERT) | optimistischer, wahrscheinlicher und pessimistischer Wert, gewichtet | Arbeitspakete mit Unsicherheit | drei Werte pro Paket kosten Zeit |
| Planning Poker | Team schätzt verdeckt in relativen Einheiten, diskutiert Abweichungen | agile Teams, Backlog-Einträge | relative Einheiten müssen erst in Zeit übersetzt werden |
| Bottom-up | Schätzung je Arbeitspaket, Summe über den Strukturplan | Detailplanung, Angebote | setzt vollständigen Strukturplan voraus |
In der Praxis werden die Methoden kombiniert. Für den Projektauftrag genügt oft eine Analogieschätzung auf Basis früherer Projekte, ergänzt durch eine Expertenmeinung. Für die Detailplanung wird bottom-up über den Projektstrukturplan geschätzt, bei unsicheren Paketen mit drei Werten. Agile Teams schätzen ihre Backlog-Einträge relativ und leiten aus der beobachteten Geschwindigkeit ab, wie viel in einen Zyklus passt.
Wie funktioniert die Dreipunktschätzung nach PERT?
Die Dreipunktschätzung fragt für jedes Arbeitspaket drei Werte ab: einen optimistischen Wert, wenn alles glatt läuft, einen wahrscheinlichsten Wert und einen pessimistischen Wert, wenn typische Probleme eintreten. Nach der PERT-Methode wird daraus ein Erwartungswert berechnet, der den wahrscheinlichsten Wert vierfach gewichtet: Erwartungswert gleich optimistischer Wert plus viermal wahrscheinlichster Wert plus pessimistischer Wert, geteilt durch sechs. Als Mass für die Unsicherheit dient die Standardabweichung, näherungsweise pessimistischer minus optimistischer Wert, geteilt durch sechs.
| Arbeitspaket | Optimistisch | Wahrscheinlich | Pessimistisch | Erwartungswert | Standardabweichung |
|---|---|---|---|---|---|
| Designsystem | 6 | 8 | 14 | 8,7 | 1,3 |
| Seitenvorlagen | 10 | 12 | 20 | 13,0 | 1,7 |
| Anmeldeformular mit CRM-Anbindung | 4 | 6 | 14 | 7,0 | 1,7 |
| Texte für 25 Seiten | 8 | 10 | 16 | 10,7 | 1,3 |
| Summe | 28 | 36 | 64 | 39,4 | rund 3,0 |
Das Beispiel zeigt zwei Effekte. Erstens liegt der Erwartungswert von 39,4 Personentagen über der Summe der wahrscheinlichsten Werte von 36, weil die Risiken nach oben grösser sind als nach unten. Zweitens werden die Unsicherheiten nicht einfach addiert: Bei unabhängigen Paketen ergibt sich die Gesamtunsicherheit aus der Wurzel der Summe der quadrierten Standardabweichungen, im Beispiel rund drei Personentage. Wer den Erwartungswert plus eine Standardabweichung plant, also gut 42 Personentage, hat eine realistische Reserve, ohne pauschal aufzuschlagen.
Wann passt Planning Poker?
Planning Poker stammt aus der agilen Praxis. Das Team schätzt einen Backlog-Eintrag gleichzeitig und verdeckt, meist mit Karten einer Zahlenreihe wie 1, 2, 3, 5, 8, 13. Liegen die Schätzungen weit auseinander, erklären die Personen mit der höchsten und der niedrigsten Zahl ihre Gründe, und das Team schätzt erneut. Der eigentliche Wert liegt weniger in der Zahl als in der Diskussion: Unterschiedliche Annahmen über Umfang und Lösung werden sichtbar, bevor die Arbeit beginnt.
Geschätzt wird relativ, also im Vergleich zu bereits bekannten Einträgen, nicht in Stunden. Aus der Zahl der Punkte, die ein Team pro Zyklus erledigt, der sogenannten Velocity, lässt sich nach einigen Zyklen ableiten, wie lange ein Backlog dauert. Für Budget und Angebote müssen relative Schätzungen deshalb in Zeit übersetzt werden, typischerweise über die beobachtete Teamkapazität. Mehr zur Kombination mit klassischer Planung zeigt der Beitrag Hybrides Projektmanagement in der Praxis.
Welche Regeln machen Schätzungen besser?
- Die Ausführenden schätzen, nicht die Projektleitung allein. Wer die Arbeit macht, kennt die Schritte und fühlt sich an die Zahl gebunden.
- Annahmen festhalten: Welche Anforderungen, welche Lösung, welche Verfügbarkeit liegen der Schätzung zugrunde?
- Nebenarbeiten einrechnen: Abstimmung, Tests, Dokumentation, Korrekturschleifen und Projektmanagement.
- Bandbreiten statt Einzelwerte, besonders in frühen Phasen.
- Schätzung und Zusage trennen: Die Schätzung beschreibt den Aufwand, die Zusage berücksichtigt zusätzlich Risiko und Reserve.
- Nachkalkulieren: Nach jedem Projekt Plan und Ist vergleichen und Erfahrungswerte sammeln.
Die letzte Regel ist die wirksamste und wird am häufigsten vernachlässigt. Wer Projektzeiten konsequent gegen Arbeitspakete erfasst, sieht nach dem Projekt, wo die Schätzungen daneben lagen, und kann beim nächsten Mal mit eigenen Kennzahlen arbeiten statt mit Bauchgefühl. In Flenio wird die Zeiterfassung direkt an Aufgaben geführt, sodass Plan- und Istwerte für jedes Paket vergleichbar sind.
Aufwand ist nicht Dauer: vom Personentag zum Termin
Ein Arbeitspaket mit zehn Personentagen dauert selten zwei Wochen. Die Person arbeitet nicht ausschliesslich an diesem Paket, hat Meetings, Ferien und andere Projekte, und manche Pakete können erst beginnen, wenn andere fertig sind. Die Dauer ergibt sich deshalb aus Aufwand, Verfügbarkeit und Abhängigkeiten. Arbeitet eine Person zu fünfzig Prozent ihrer Zeit am Projekt, dauern zehn Personentage mindestens vier Arbeitswochen, sofern keine Wartezeiten hinzukommen.
Mehr Personen verkürzen die Dauer nicht beliebig. Einarbeitung, Abstimmung und Schnittstellen kosten Zeit, und manche Arbeit lässt sich nicht teilen. Wie aus Aufwänden und Abhängigkeiten ein belastbarer Terminplan entsteht, beschreibt der Beitrag Terminplanung mit Netzplan und kritischem Pfad. Für eine schnelle Abschätzung der Projektdauer aus Aufwand und Teamgrösse eignet sich der Projektdauer-Rechner.
Typische Schätzfehler und wie man sie vermeidet
| Fehler | Folge | Gegenmittel |
|---|---|---|
| Zieltermin bestimmt die Schätzung | Plan ist von Anfang an unrealistisch | erst schätzen, dann mit dem Termin abgleichen und Umfang verhandeln |
| Nur der Normalfall wird geschätzt | regelmässige Überschreitungen | Dreipunktschätzung, pessimistischen Wert ernst nehmen |
| Nebenarbeiten vergessen | Aufwand systematisch zu niedrig | Checkliste für Tests, Abstimmung, Dokumentation, Projektmanagement |
| Schätzung einer Person ohne Prüfung | blinde Flecken bleiben | zweite Meinung oder Teamschätzung |
| Keine Nachkalkulation | Fehler wiederholen sich | Plan-Ist-Vergleich je Arbeitspaket nach Projektende |
Wie werden Reserven sinnvoll eingeplant?
Reserven gehören nicht versteckt in jede einzelne Schätzung, sondern sichtbar in den Plan. Bewährt haben sich zwei Arten: eine Reserve für bekannte Risiken, die aus der Risikoanalyse abgeleitet wird, und eine Managementreserve für Unvorhergesehenes, über die der Auftraggeber entscheidet. Die Dreipunktschätzung liefert für die erste Art einen nachvollziehbaren Wert. Wichtig ist, den Verbrauch der Reserven im Statusbericht auszuweisen, damit früh sichtbar wird, wenn sie knapp werden.
Für Angebote an Kunden gilt dasselbe Prinzip in verschärfter Form: Der Angebotspreis basiert auf der Schätzung plus Reserven, die das Risiko des Auftragnehmers abdecken. Wer Reserven wegverhandeln lässt, ohne den Umfang zu reduzieren, übernimmt das Risiko vollständig. Eine nachvollziehbare Schätzung mit offen gelegten Annahmen ist deshalb auch ein starkes Argument in Preisgesprächen.
Offen gelegte Annahmen erleichtern zudem spätere Gespräche über Mehraufwand, weil klar ist, auf welcher Grundlage ursprünglich geschätzt wurde und was sich seither verändert hat.
Aufwandsschätzung in PMBOK, ISO 21502 und HERMES
Die achte Auflage des PMBOK Guide ordnet die Schätzung den Performance-Domänen Scope, Schedule, Resources und Finance zu und beschreibt Techniken wie Analogie, parametrische Schätzung, Bottom-up und Dreipunktschätzung [1]. Die ISO 21502 bleibt methodenneutral und verlangt, dass Schätzungen dokumentiert, begründet und im Verlauf aktualisiert werden. HERMES verankert die Planung in den Phasen: Für jede Phase wird der Aufwand im Rahmen der Phasenplanung geschätzt und mit der Phasenfreigabe bestätigt [3].
Unabhängig vom Standard gilt: Eine Schätzung ist kein Versprechen, sondern eine begründete Prognose. Sie wird besser, je mehr man über das Projekt weiss, und sie wird wertlos, wenn sie nicht nachgeführt wird. Den Gesamtzusammenhang der Planungsschritte zeigt der Leitfaden Projektplanung Schritt für Schritt.