Konfliktmanagement im Projektteam: Eskalationsstufen nach Glasl und Konfliktstile

Warum entstehen Konflikte in Projekten?

Konflikte entstehen in Projekten, weil Menschen mit unterschiedlichen Zielen, Arbeitsweisen und Loyalitäten unter Zeitdruck zusammenarbeiten. Die Projektorganisation verstärkt das: Fachleute aus der Linie sind zwei Vorgesetzten verpflichtet, Ressourcen sind knapp, und Entscheide betreffen Bereiche, die sonst getrennt arbeiten. Konflikte sind deshalb kein Zeichen schlechter Führung, sondern ein normaler Teil der Zusammenarbeit.

Tuckman beschrieb schon 1965, dass Gruppen in ihrer Entwicklung eine Phase durchlaufen, in der Rollen, Einfluss und Vorgehen umstritten sind ^[3]. Wer diese Phase unterdrückt, verschiebt die Konflikte in spätere Projektphasen, wo sie teurer werden. Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist deshalb nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern zu verhindern, dass sie eskalieren und die Arbeit lähmen.

Typische Konfliktfelder im Projekt sind Prioritäten und Ressourcen, Zuständigkeiten, fachliche Lösungen, Termine und Qualität sowie persönliche Arbeitsstile. Die ersten vier sind Sachkonflikte und lassen sich verhandeln. Der fünfte wird oft zur Beziehungsfrage und eskaliert schneller.

Was sind die neun Eskalationsstufen nach Glasl?

Friedrich Glasl, Organisationsberater und Konfliktforscher, beschreibt in seinem Handbuch Konfliktmanagement neun Eskalationsstufen, die in drei Ebenen zusammengefasst werden ^[1]. Das Modell hat sich im deutschsprachigen Raum als Standard durchgesetzt, weil es zeigt, wie Konflikte sich selbst verstärken und welche Hilfe auf welcher Stufe noch wirkt.

Die Stufen sind nicht nur eine Beschreibung, sondern ein Diagnosewerkzeug. Glasl zeigt, dass bei jeder Stufe eine Schwelle überschritten wird, hinter die die Beteiligten aus eigener Kraft kaum zurückkehren. In Projekten bleiben die meisten Konflikte auf den Stufen eins bis vier, aber schon Stufe vier mit Lagerbildung zwischen Fachbereich und Informatik kann ein Projekt monatelang blockieren.

Welche Intervention passt zu welcher Eskalationsstufe?

Je höher die Eskalationsstufe, desto stärker muss eine dritte Partei eingreifen. Glasl ordnet den Stufen Rollenmodelle der Konfliktbehandlung zu, von der Moderation bis zum Machteingriff ^[1].

Für Projektleitende ist die wichtigste Regel: Die eigene Rolle endet etwa bei Stufe drei bis vier. Wer selbst Partei ist oder auf höheren Stufen moderieren will, verliert die Neutralität und wird Teil des Konflikts. Dann ist es ein Zeichen von Professionalität, Hilfe zu holen. Eine neutrale Person kann aus einer anderen Abteilung, aus HR oder von aussen kommen; entscheidend ist, dass beide Seiten sie als unparteiisch akzeptieren und dass ihr Auftrag klar ist. Der Weg dorthin führt über den Auftraggeber; die Schritte stehen in der Checkliste Eskalation.

Welche Konfliktstile gibt es?

Das Thomas-Kilmann-Instrument beschreibt fünf Arten, auf Konflikte zu reagieren, entlang zweier Dimensionen: wie stark eine Person ihre eigenen Anliegen verfolgt und wie stark sie auf die Anliegen der anderen eingeht ^[2]. Jeder Mensch nutzt alle fünf Stile, aber meist einen oder zwei bevorzugt.

Für das Projekt ist die Erkenntnis wichtig, dass der eigene Lieblingsstil nicht immer passt. Eine Projektleiterin, die stets zusammenarbeiten will, verzögert dringliche Entscheide; ein Projektleiter, der bevorzugt durchsetzt, sammelt verdeckten Widerstand, wie ihn das Kapitel Widerstand beschreibt.

Wie löst man einen Konflikt im Projektteam?

Konflikte auf den unteren Stufen lassen sich mit einem strukturierten Klärungsgespräch lösen. Bewährt hat sich ein Ablauf, der Sachfrage und Beziehung trennt und mit einer überprüfbaren Vereinbarung endet.

1. 1Vorgespräche mit beiden Seiten einzeln führen: Sicht, Interessen und Bereitschaft zur Klärung erfragen.
2. 2Gemeinsames Gespräch mit klaren Regeln: ausreden lassen, Ich-Botschaften, keine Vorwürfe zur Person.
3. 3Beide Seiten schildern ihre Sicht, die andere Seite fasst zusammen, bevor sie antwortet.
4. 4Interessen hinter den Positionen herausarbeiten und gemeinsame Ziele benennen.
5. 5Optionen sammeln und bewerten, ohne sofort zu entscheiden.
6. 6Vereinbarung treffen: wer tut was bis wann, wie wird überprüft.
7. 7Nach zwei bis vier Wochen kurz nachfassen.

Wichtig ist auch der Ort: ein neutraler Raum, genug Zeit ohne Folgetermin und keine Zuschauer. Ein Konfliktgespräch zwischen zwei Sitzungen im Gang verschärft eher, als dass es klärt. Der dritte Schritt ist unscheinbar, aber wirksam. Wer die Sicht der anderen Seite in eigenen Worten wiedergeben muss, hört anders zu. Viele Konflikte schrumpfen, sobald beide Seiten erleben, dass sie verstanden wurden. Für die Moderation helfen die Hinweise in der Checkliste Workshop-Moderation.

Wie unterscheiden sich Teamkonflikte und Stakeholder-Konflikte?

Teamkonflikte entstehen innerhalb des Projektteams, Stakeholder-Konflikte zwischen dem Projekt und Personen oder Gruppen ausserhalb. Die Eskalationsstufen gelten für beide, aber die Mittel unterscheiden sich. Im Team kann die Projektleitung moderieren und Spielregeln setzen; gegenüber Stakeholdern fehlt diese Rolle oft, weil sie selbst Partei ist.

Bei Stakeholder-Konflikten ist deshalb früher eine dritte Instanz nötig, in der Regel der Auftraggeber oder der Lenkungsausschuss. Die Gesprächstechniken und Eskalationsregeln stehen im Kapitel Umgang mit schwierigen Stakeholdern. Wie Projektleitende ohne Weisungsbefugnis Konflikte zwischen Abteilungen moderieren, beschreibt das Kapitel Laterale Führung.

Welche Pflichten hat der Arbeitgeber bei eskalierten Konflikten?

Eskalierte Konflikte am Arbeitsplatz sind nicht nur ein Projektrisiko, sondern berühren gesetzliche Schutzpflichten des Arbeitgebers. In der Schweiz verpflichtet Art. 328 OR den Arbeitgeber, die Persönlichkeit der Arbeitnehmenden zu achten und zu schützen und auf ihre Gesundheit Rücksicht zu nehmen ^[4]. In Deutschland verlangt § 5 ArbSchG eine Beurteilung der Arbeitsbedingungen, die ausdrücklich auch psychische Belastungen umfasst ^[5]. In Österreich schreibt § 4 ASchG die Ermittlung und Beurteilung von Gefahren einschliesslich psychischer Belastungen vor ^[6].

Für Projektleitende heisst das nicht, juristische Verantwortung zu übernehmen, sondern zu erkennen, wann ein Konflikt die Grenze zur Personalfrage überschreitet. Spätestens ab Stufe fünf nach Glasl, wenn persönliche Angriffe und Gesichtsverlust im Spiel sind, gehört HR in den Prozess.

Wie beugt man Konflikten im Projekt vor?

Viele Konflikte lassen sich durch klare Strukturen verhindern oder auf niedriger Stufe halten. Die wirksamsten Massnahmen sind unspektakulär: eindeutige Rollen und Entscheidungsrechte, vereinbarte Spielregeln der Zusammenarbeit, ein Ort, an dem Unstimmigkeiten früh ausgesprochen werden können, und eine Projektleitung, die Konflikte anspricht, bevor sie persönlich werden.

Retrospektiven in agilen Teams und Lessons-Learned-Runden in klassischen Projekten sind solche Orte, wenn sie ehrlich geführt werden. Ein guter Frühindikator ist der Ton in Sitzungen: Wenn Argumente zu Spitzen werden und Seitengespräche zunehmen, ist Stufe zwei erreicht. Zu diesem Zeitpunkt genügt meist noch ein Klärungsgespräch. Der übergeordnete Zusammenhang steht im Leitfaden Stakeholder und Change; zum Erkennen von Krisensignalen hilft der Beitrag Projektkrise erkennen und bewältigen.