Was ist laterale Führung?
Laterale Führung bezeichnet das Führen von Personen, gegenüber denen man keine Weisungsbefugnis hat. Im Projekt ist das der Normalfall: Die Projektleitung koordiniert Fachleute aus verschiedenen Abteilungen, Lieferanten und Kundenvertreter, deren disziplinarische Vorgesetzte andere sind. Stefan Kühl und Wolfgang Schnelle betonen, dass es dabei um Führen und nicht nur um Koordinieren geht, also um das Einwirken auf andere in eine gewünschte Richtung [1].
Der Begriff wurde im deutschsprachigen Raum vor allem durch die Berater und Organisationssoziologen von Metaplan geprägt, die das Konzept ab den 2000er-Jahren beschrieben. Es grenzt sich bewusst von zwei Vereinfachungen ab: von der Vorstellung, Projektleitende könnten mit reiner Überzeugungskraft führen, und von der Idee, Probleme liessen sich durch mehr formale Befugnisse lösen.
- Laterale Führung
- Einflussnahme auf Personen ohne hierarchische Weisungsbefugnis, gestützt auf Verständigung, Macht und Vertrauen.
Welche drei Mechanismen hat laterale Führung?
Laterale Führung wirkt über drei Mechanismen: Verständigung, Macht und Vertrauen. Kühl und Schnelle beschreiben, dass diese Mechanismen in realen Kooperationen gleichzeitig wirken, sich ergänzen, teilweise ersetzen oder auch behindern können [1].
| Mechanismus | Worum es geht | Typische Handlung im Projekt | Grenze |
|---|---|---|---|
| Verständigung | verfestigte Sichtweisen aufbrechen, lokale Logiken der anderen verstehen | Workshop zu Zielkonflikten, gemeinsame Problemdefinition | kostet Zeit, setzt Gesprächsbereitschaft voraus |
| Macht | Einflussquellen nutzen, die auch ohne Hierarchie bestehen | Expertise einbringen, Zugang zu Entscheidern nutzen, Informationen bündeln | aggressive Machtspiele zerstören Vertrauen |
| Vertrauen | in Vorleistung gehen und erwarten, dass sie erwidert wird | Unterstützung anbieten, bevor man sie braucht | kann ausgenutzt werden, braucht Zeit |
Der Kern ist das Zusammenspiel. Stefan Kühl formuliert es so, dass bei Kooperationen stets alle drei Dimensionen relevant sind und keine absolut gesetzt werden darf [2]. Ein festgefahrenes Machtspiel lässt sich durch Verständigung lösen; scheitert die Verständigung, kann eine neue Machtkonstellation die Gesprächsbereitschaft erst herstellen.
Wie gelingt Verständigung über Abteilungsgrenzen?
Verständigung beginnt mit der Einsicht, dass jede Abteilung nach ihrer eigenen Logik vernünftig handelt. Der Einkauf optimiert Preise, die Informatik Sicherheit und Betrieb, der Fachbereich Durchlaufzeiten. Aus Sicht des Projekts wirken diese Logiken als Widerstand; aus Sicht der Abteilung sind sie Pflichterfüllung. Kühl und Schnelle sprechen von lokalen Rationalitäten [1].
Praktisch hilft, diese Logiken explizit zu machen. Eine einfache Übung im Workshop: Jede Abteilung beschreibt, woran sie gemessen wird und was das Projekt für diese Kennzahl bedeutet. Konflikte, die bisher persönlich wirkten, werden als Zielkonflikte sichtbar und lassen sich verhandeln oder an den Auftraggeber eskalieren. Verständigung heisst nicht Einigkeit, sondern ein geteiltes Verständnis, warum man uneinig ist.
Welche Machtquellen haben Projektleitende ohne Weisungsbefugnis?
Laterale Führung ist kein machtfreies Führen. Auch ohne Weisungsrecht verfügen Projektleitende über Einflussquellen, die bewusst und transparent eingesetzt werden können. Kühl nennt als Beispiele Expertenwissen, die Kontrolle über wichtige Kommunikationswege und Kontakte zur Umwelt der Organisation [2].
| Machtquelle | Beispiel | Verantwortungsvoller Einsatz |
|---|---|---|
| Fachwissen | Methodenkompetenz, Kenntnis des Gesamtbilds | Wissen teilen, statt es zurückzuhalten |
| Informationszugang | Überblick über Abhängigkeiten, Termine, Risiken | Transparenz schaffen, frühzeitig warnen |
| Zugang zu Entscheidern | regelmässiger Kontakt zu Auftraggeber und Lenkungsausschuss | Anliegen der Beteiligten dort vertreten |
| Kontakte nach aussen | Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Behörden | Schnittstellen öffnen, nicht monopolisieren |
| Ressourcen | Projektbudget, Prioritäten im Backlog | nachvollziehbare Kriterien offenlegen |
| Agenda | wer wann über was spricht | Traktanden fair verteilen, Entscheide vorbereiten |
Der Einsatz von Macht ist legitim, solange er offen geschieht und dem Projektziel dient. Verdeckte Machtspiele wirken kurzfristig, kosten aber das Vertrauen, auf das laterale Führung langfristig angewiesen ist. Wer die Macht der anderen Seite unterschätzt, etwa einer Linienvorgesetzten, die über die Verfügbarkeit ihrer Leute entscheidet, verliert zudem die Fähigkeit, realistisch zu planen.
Wie baut man Vertrauen ohne Hierarchie auf?
Vertrauen entsteht durch riskante Vorleistungen, die erwidert werden. Eine Projektleiterin, die einer Fachabteilung bei einem dringenden Problem hilft, ohne eine Gegenleistung zu verlangen, investiert in eine Beziehung, die sie später braucht. Kühl und Schnelle beschreiben genau diesen Mechanismus: Die eine Seite geht in Vorleistung in der Erwartung, später zurückzuerhalten, was sie investiert hat [1].
Drei Verhaltensweisen bauen Vertrauen besonders zuverlässig auf. Erstens Zusagen einhalten, auch kleine. Zweitens schlechte Nachrichten früh und selbst überbringen, statt sie über andere bekannt werden zu lassen. Drittens die Interessen der Beteiligten auch dann vertreten, wenn sie nicht im Raum sind. Wer im Lenkungsausschuss die Belastung eines Fachteams anspricht, gewinnt bei diesem Team mehr Vertrauen als mit jeder Motivationsrede.
Wie funktioniert laterale Führung in der Matrixorganisation?
In der Matrixorganisation teilen sich Linie und Projekt die Verantwortung für dieselben Personen. ISO 21502 beschreibt die Notwendigkeit, Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Projektorganisation ausdrücklich festzulegen [4]. Fehlt diese Klärung, entsteht der klassische Konflikt: Die Mitarbeiterin erhält widersprüchliche Prioritäten und entscheidet nach dem Prinzip, wer zuletzt angerufen hat.
Vier Vereinbarungen machen laterale Führung in der Matrix wirksam: eine verbindliche Kapazitätszusage der Linie pro Person und Zeitraum, eine RACI-Matrix für die wichtigsten Entscheide, ein definierter Eskalationsweg für Prioritätskonflikte und ein regelmässiger Abgleich zwischen Projektleitung und Linienvorgesetzten. Die Kapazitätszusage ist der Punkt, an dem laterale Führung und Ressourcenplanung zusammenkommen; das Kapitel Kapazitätsplanung für Teams zeigt die Berechnung.
Wie führt man ein Team, das man nicht ausgewählt hat?
Projektteams werden oft zusammengestellt, nicht ausgewählt. Die Mitglieder bringen unterschiedliche Erwartungen, Arbeitsweisen und Loyalitäten mit. Bruce Tuckman beschrieb 1965 Entwicklungsphasen von Gruppen, die als Forming, Storming, Norming und Performing bekannt wurden; 1977 ergänzte er mit Mary Jensen das Adjourning [3]. Für die laterale Führung ist die Storming-Phase entscheidend: Konflikte über Rollen und Vorgehen sind normal und kein Zeichen von Scheitern.
In Projekten mit wechselnder Besetzung beginnt dieser Zyklus bei jedem grösseren Personalwechsel teilweise von vorn. Wer neue Mitglieder bewusst einführt, ihnen Rolle, Ziele und Spielregeln erklärt und sie mit einer erfahrenen Person verbindet, verkürzt die Unruhe deutlich. Laterale Führung heisst hier vor allem, Orientierung zu geben, die die Linie nicht geben kann, weil sie das Projekt nur aus der Ferne kennt. Was in dieser Phase hilft, ist Klarheit statt Harmonie: gemeinsame Ziele, sichtbare Spielregeln für Zusammenarbeit und Entscheide, und eine Projektleitung, die Konflikte anspricht, bevor sie persönlich werden. Verhärten sich Konflikte dennoch, bietet das Kapitel Konfliktmanagement nach Glasl eine Einschätzung der Eskalationsstufe. Für das Verhältnis zu einzelnen Stakeholdern ausserhalb des Teams gilt das Kapitel Umgang mit schwierigen Stakeholdern.
Praxisbeispiel: Ein Datenmigrationsprojekt ohne Weisungsrecht
Eine Projektleiterin verantwortet die Migration von Kundendaten in ein neues System. Sie braucht Zuarbeit von drei Abteilungen: Informatik für die Schnittstellen, Kundendienst für die Datenbereinigung, Finanzen für die Abstimmung offener Posten. Keine dieser Abteilungen ist ihr unterstellt, und alle haben eigene Prioritäten.
Sie setzt die drei Mechanismen gezielt ein. Verständigung: In einem Workshop beschreibt jede Abteilung, was ein Fehler bei der Migration für sie bedeutet; der Kundendienst fürchtet Reklamationen, die Finanzen falsche Saldi, die Informatik Nachtarbeit. Daraus entsteht ein gemeinsames Qualitätskriterium. Macht: Sie bringt den Terminplan mit den Abhängigkeiten in den Lenkungsausschuss und lässt dort die Kapazitätszusagen der Abteilungen bestätigen. Vertrauen: Sie übernimmt für den Kundendienst die Erstellung der Bereinigungslisten, obwohl das nicht ihre Aufgabe wäre, und gewinnt so dessen Unterstützung für die kritische Testphase.
Wo stösst laterale Führung an Grenzen?
Laterale Führung ersetzt keine fehlenden Entscheide. Wenn Prioritäten zwischen Linie und Projekt grundsätzlich ungeklärt sind oder der Auftraggeber das Projekt nicht sichtbar trägt, kann auch die geschickteste Projektleitung den Konflikt nur verschieben. Dann ist die Eskalation an die zuständige Instanz die richtige laterale Handlung, nicht ein weiteres Gespräch. Der PMBOK Guide beschreibt Führung im Projekt entsprechend als Zusammenspiel von persönlichem Einfluss und einer klaren Governance [5].
Eine typische Falle ist die Hoffnung, mit mehr Befugnissen würde alles leichter. Projekte, die der Projektleitung formale Weisungsrechte geben, ohne die Linie einzubinden, verlagern den Konflikt nur: Die Mitarbeitenden befolgen dann zwei widersprüchliche Weisungen statt einer. Wirksamer ist eine klare Governance mit verbindlichen Kapazitätszusagen und einem Lenkungsausschuss, der Prioritätskonflikte zeitnah entscheidet. Laterale Führung und klare Strukturen schliessen sich nicht aus, sondern bedingen einander. Eine zweite Grenze liegt in der Person. Laterale Führung verlangt die Bereitschaft, Ungewissheit auszuhalten und Einfluss zu teilen. Das lässt sich üben, etwa im Kurs Führen ohne Linienautorität. Wie laterale Führung in den grösseren Zusammenhang des Stakeholdermanagements passt, zeigt der Leitfaden Stakeholder und Change.