Psychologie im Projekt

Optimismus-Bias: Bei uns wird das schon gutgehen

Für: Projektleiter, Sponsoren und alle, deren Risikoregister verdächtig kurz ist.

Kurz erklärt

Der Optimismus-Bias (Weinstein, 1980; Sharot, 2011) ist die Tendenz, für sich selbst bessere Ergebnisse zu erwarten als für andere in derselben Lage. Im Projekt führt er zu unterschätzten Risiken, gestrichenen Puffern und zu frühem Grün im Statusbericht. Gegenmittel: die Aussensicht, ein Pre-Mortem und Risiken, die von aussen bewertet werden.

Rund 80 % der Autofahrer halten sich für überdurchschnittlich gut. Dieselbe Verzerrung sitzt im Lenkungsausschuss: Dass andere Projekte scheitern, wissen alle. Dass das eigene scheitern könnte, glaubt niemand — bis es passiert.

Der Effekt

Neil Weinstein zeigte 1980, dass Menschen positive Ereignisse für sich als wahrscheinlicher und negative als unwahrscheinlicher einschätzen als für andere. Tali Sharot fand neurologische Grundlagen: Das Gehirn aktualisiert Erwartungen bei guten Nachrichten stärker als bei schlechten. Der Bias ist kein Defekt — er hält handlungsfähig. Im Projekt kostet er Geld.

Im Projekt

Er ist schwer zu erkennen, weil er sich als Zuversicht tarnt:

Risikoregister enthält nur Risiken, die schon einmal eingetreten sind
Der Puffer wird gestrichen, «weil wir es diesmal im Griff haben»
Der Statusbericht bleibt grün, obwohl die Zahlen gelb sind
Warnungen von aussen (Kunde, Externe, Controller) werden als Pessimismus abgetan

Was hilft

Pre-Mortem (Gary Klein): «Es ist ein Jahr später, das Projekt ist gescheitert. Was ist passiert?» Jeder schreibt drei Gründe auf. Das dreht die Perspektive und produziert Risiken, die sonst niemand nennt.
Aussensicht: Basisraten aus vergleichbaren Projekten. Nicht «bei uns», sondern «bei Projekten wie diesem».
Risiken von jemandem bewerten lassen, der nicht im Projekt ist — Controller, anderer Projektleiter
Gelb-Regel: Sobald eine Zahl vom Plan abweicht, ist der Status gelb — keine Interpretation.

Häufige Fragen

Ist Optimismus nicht gut für Teams?

Für die Motivation ja, für die Planung nicht. Die Lösung ist Trennung: Planen mit der Aussensicht, arbeiten mit Zuversicht. Ein realistischer Plan macht die Zuversicht berechtigt.

Wie oft sollte ein Pre-Mortem stattfinden?

Einmal vor dem Start, 30 Minuten. Bei langen Projekten nochmals zur Halbzeit. Das Ergebnis fliesst direkt ins Risikoregister.

Was, wenn der Sponsor der Optimist ist?

Dann helfen Zahlen mehr als Argumente: Soll-Ist der letzten Projekte, Basisraten, und ein Statusbericht, dessen Ampel aus Regeln folgt, nicht aus Einschätzung.