Psychologie im Projekt

Sunk-Cost-Effekt: Warum schlechte Projekte weiterlaufen

Für: Geschäftsleitungen, Sponsoren und Projektleiter mit einem Projekt, das nicht mehr trägt.

Kurz erklärt

Der Sunk-Cost-Effekt (Arkes & Blumer, 1985) ist die Neigung, ein Vorhaben fortzusetzen, weil bereits Geld, Zeit oder Mühe investiert wurden — obwohl diese Kosten verloren sind, unabhängig von der Entscheidung. Rational zählt nur, was ab heute noch kommt: Kosten und Nutzen des Weitermachens gegen Kosten und Nutzen des Abbruchs.

«Wir haben schon 80'000 Franken investiert, jetzt können wir nicht aufhören.» Der Satz fällt in jedem Lenkungsausschuss, und er ist logisch falsch: Die 80'000 sind weg — ob das Projekt weiterläuft oder nicht. Die Frage ist, ob die nächsten 40'000 mehr bringen als eine andere Verwendung. Das Gefühl sagt weitermachen; die Rechnung sagt oft nein.

Der Effekt

Arkes und Blumer zeigten 1985 in Experimenten, dass Menschen eine schlechtere Option wählen, wenn sie zuvor in sie investiert haben — bis hin zu Theaterbesuchern, die eine Vorstellung eher besuchen, wenn sie mehr für das Ticket bezahlt haben. Der Mechanismus: Abbruch fühlt sich an wie das Eingeständnis, dass die bisherige Investition ein Fehler war. Weitermachen schiebt dieses Eingeständnis auf.

Im Projekt

Der Effekt wächst mit der Investition und mit der Sichtbarkeit. Ein Projekt, das der Geschäftsführer im Team angekündigt hat, wird nicht gestoppt, auch wenn jeder Statusbericht rot ist. Typische Signale:

Das Argument für Weitermachen ist die Vergangenheit, nicht die Zukunft
Das Ziel wurde stillschweigend verkleinert, um «fertig» werden zu können
Niemand kann sagen, was der Nutzen bei Abschluss noch wäre
Der Sponsor vermeidet den Stopp-Termin

Die Frage, die hilft

«Wenn wir heute bei null stünden — würden wir dieses Projekt mit dem verbleibenden Budget starten?» Wenn die Antwort Nein ist, ist die Entscheidung gefallen. Die Frage entkoppelt die Entscheidung von der Vergangenheit, ohne jemanden zu beschuldigen.

Stopp-Kriterien beim Start definieren — dann ist der Stopp eine Regel, kein Urteil
Abbruch als Option in jedem Statusbericht führen («Weiter / Anpassen / Stoppen»)
Restnutzen und Restkosten getrennt vom Bisherigen ausweisen
Der Stopp gehört dem Sponsor, nicht dem Projektleiter — der ist befangen

Häufige Fragen

Ist Abbruch nicht immer ein Scheitern?

Ein Projekt zu stoppen, das keinen Nutzen mehr bringt, ist eine der wertvollsten Entscheidungen der Geschäftsleitung. Das Scheitern liegt im Weiterlaufen. Wer Stopps kulturell bestraft, bekommt Projekte, die nie enden.

Wie definiere ich Stopp-Kriterien?

Zum Beispiel: Wenn der Business Case bei aktualisierten Zahlen negativ wird, wenn das Projekt zweimal in Folge rot ist, wenn der Sponsor wechselt. Kriterien beim Start festlegen — später sind alle befangen.

Was ist mit teilweise fertigen Ergebnissen?

Sie zählen — als Restnutzen, den man mit weniger Aufwand sichern kann. Oft ist die beste Entscheidung nicht Stopp, sondern Verkleinerung auf das, was schon funktioniert.