Psychologie im Projekt

Hofstadters Gesetz: Es dauert länger, auch wenn man es weiss

Für: Projektleiter, die trotz Puffer regelmässig über Termin liegen.

Kurz erklärt

Hofstadters Gesetz (Douglas Hofstadter, 1979) beschreibt, dass Vorhaben länger dauern als geschätzt — auch wenn man den Effekt kennt und einen Puffer einplant. Der Grund: Der Puffer wird auf die geschätzten Aufgaben addiert, aber die grösste Abweichung kommt aus Aufgaben, die gar nicht auf der Liste standen. Gegenmittel ist nicht ein grösserer Puffer, sondern das Schätzen aus Vergangenheitsdaten.

Hofstadter formulierte das Gesetz halb im Scherz in einem Buch über Mathematik und Bewusstsein. Der Scherz stimmt, und er erklärt etwas, das der Planungsfehlschluss allein nicht erklärt: Warum auch Menschen, die den Planungsfehlschluss kennen, zu knapp schätzen.

Der Mechanismus

Wer einen Puffer addiert, multipliziert die bekannten Aufgaben mit 1.2 oder 1.3. Die grössten Abweichungen entstehen aber durch Unbekanntes: die Schnittstelle, die es nicht gab, den Datenschutz-Review, der im Plan fehlte, den Mitarbeitenden, der kündigte. Diese Posten haben keinen Puffer, weil sie keine Schätzung haben. Das Gesetz ist rekursiv, weil das Unbekannte per Definition nicht geplant werden kann — nur seine Existenz.

Im Projekt

Die Nachkalkulation zeigt es: Die geschätzten Aufgaben lagen bei 110 %, das Projekt bei 150 %. Die Differenz sind Aufgaben, die nachträglich hinzukamen. Im Rückblick erscheinen sie vorhersehbar — das ist der Rückschaufehler, der die nächste Schätzung wieder zu knapp macht.

Geschätzte Aufgaben halten den Puffer, ungeplante sprengen ihn
Nachträglich hinzugefügte Aufgaben werden selten als Nachtrag erkannt
Der Rückblick lässt das Ungeplante planbar erscheinen

Was hilft

Der Puffer bleibt sinnvoll — er muss nur an der richtigen Stelle sitzen:

Aussensicht: Der Faktor Soll-Ist des GESAMTEN Projekts aus der Vergangenheit — nicht der einzelnen Aufgaben. Wenn eure Projekte im Schnitt bei 140 % landen, ist 1.4 der Faktor, unabhängig vom Puffer je Aufgabe.
Posten «Ungeplantes» im Budget: 10–20 % ohne Zuordnung, mit Freigabe durch den Projektleiter. Er finanziert, was nicht auf der Liste stand.
Zwei-Punkte-Schätzung: Bester Fall und realistischer Fall je Aufgabe (PERT). Die Spannweite zeigt, wo das Unbekannte wahrscheinlich sitzt.
Nachkalkulation als Pflicht: Nur wer misst, kennt seinen Faktor.

Häufige Fragen

Wie gross ist der Faktor typischerweise?

Bei KMU-Projekten mit ordentlicher Planung 1.2 bis 1.5 auf Gesamtebene. Der eigene Wert aus den letzten fünf Projekten ist genauer als jeder Erfahrungswert.

Widerspricht das der agilen Planung?

Nein — agile Methoden sind eine Antwort darauf: Statt das Unbekannte zu schätzen, wird in kurzen Iterationen geliefert, und das Unbekannte zeigt sich früh. Der Faktor gilt trotzdem für die Frage, wie viel in einem Quartal fertig wird.

Sollte ich dem Kunden den Faktor nennen?

Die Spanne ja: «Realistisch 12 Wochen, im schlechteren Fall 16.» Kunden vertrauen einer Spanne mehr als einer Punktzahl, die dann nicht hält.