Psychologie im Projekt

Ringelmann-Effekt: Warum grössere Teams nicht proportional mehr leisten

Für: Projektleiter und Geschäftsleitungen, die überlegen, ein Projekt mit mehr Personen zu retten.

Kurz erklärt

Der Ringelmann-Effekt (Max Ringelmann, 1913) beschreibt, dass die Leistung pro Person sinkt, je mehr Personen an einer Aufgabe arbeiten — durch Koordinationsverlust und nachlassende individuelle Anstrengung (soziales Faulenzen). Für Projekte heisst das: Mehr Leute beschleunigen nicht linear; Teams über sieben bis neun Personen brauchen Teilteams mit eigener Verantwortung.

Ringelmann liess Studenten an einem Seil ziehen, einzeln und in Gruppen. Acht Personen zogen nicht achtmal so stark wie eine, sondern etwa viermal. Ein Jahrhundert später gilt dasselbe für Projektteams — mit dem Unterschied, dass die Zugkraft in Stunden und Franken gemessen wird.

Zwei Ursachen, ein Effekt

Die Forschung trennt zwei Mechanismen. Koordinationsverlust: Je mehr Personen, desto mehr Abstimmung, desto mehr Zeit geht für Kommunikation drauf. Bei n Personen gibt es n(n-1)/2 Kommunikationswege — bei 5 sind es 10, bei 10 sind es 45. Motivationsverlust (soziales Faulenzen, Latané 1979): In grossen Gruppen ist der eigene Beitrag weniger sichtbar, und die Anstrengung sinkt — unbewusst.

Im Projekt

Brooks' Gesetz aus der Softwareentwicklung ist die Anwendung: «Wer einem verspäteten Projekt Personal hinzufügt, verspätet es weiter.» Die neuen Personen brauchen Einarbeitung, die alten müssen sie einarbeiten, und die Abstimmung wächst. Typische Symptome:

Das Team ist gewachsen, die Durchlaufzeit nicht gesunken
Aufgaben ohne klaren Verantwortlichen bleiben liegen — «das Team» macht es
Meetings dauern länger, weil mehr Personen etwas sagen müssen
Einzelne tragen 60 % der Last, andere sind «dabei»

Was hilft

Der Effekt lässt sich nicht abschaffen, aber begrenzen:

Teams von fünf bis neun Personen, darüber Teilteams mit eigenem Ziel und eigener Verantwortung
Jede Aufgabe hat GENAU einen Verantwortlichen — «Team» ist kein Verantwortlicher
Beiträge sichtbar machen: Wer hat was erledigt, steht im Board, nicht im Gedächtnis
Bevor Personen hinzukommen: prüfen, ob der Engpass Kapazität ist oder Abstimmung. Der Teamgrössen-Rechner zeigt die Kommunikationskosten.

Häufige Fragen

Ab welcher Teamgrösse wird es kritisch?

Die Forschung und die agile Praxis landen bei sieben bis neun. Darüber steigt der Koordinationsaufwand so stark, dass Teilteams effizienter sind — auch wenn sie mehr Führung brauchen.

Heisst das, ich soll keine Leute hinzufügen?

Nicht in der Endphase. Am Anfang oder bei klar abgrenzbaren Teilaufgaben ja — wenn die neue Person ein eigenes Arbeitspaket bekommt und nicht «mithilft».

Wie erkenne ich soziales Faulenzen?

Nicht an den Personen, sondern an der Struktur: Aufgaben ohne Verantwortlichen, Ergebnisse ohne Namen, Meetings ohne Entscheidungen. Wer Verantwortung und Sichtbarkeit organisiert, muss niemandem Faulheit unterstellen.