Was ist Kapazitätsplanung?
Kapazitätsplanung ist die Ermittlung der Arbeitszeit, die einer Person oder einem Team in einem bestimmten Zeitraum tatsächlich für geplante Arbeit zur Verfügung steht. Sie ist die Grundlage jeder Ressourcenplanung: Erst wenn die Kapazität bekannt ist, lässt sich sagen, ob ein Projekt in den vorgesehenen Zeitraum passt. Der PMBOK Guide behandelt die Schätzung der Ressourcen und ihrer Verfügbarkeit als festen Bestandteil der Planung [1].
Der Unterschied zwischen Brutto- und Netto-Kapazität ist der Kern der Methode. Brutto ist die vertragliche Sollarbeitszeit. Netto ist, was nach allen Abzügen für Projekte bleibt. Wer mit Brutto plant, schafft Pläne, die nur mit Mehrarbeit einzuhalten sind. Wie die Kapazitätsplanung in die Ressourcenplanung eingebettet ist, zeigt der Leitfaden Ressourcenplanung.
Wie berechnet man die Netto-Kapazität?
Die Netto-Kapazität entsteht in vier Rechenschritten. Die Formel ist einfach; die Qualität hängt davon ab, wie ehrlich die Abzüge sind.
- 1Arbeitstage im Zeitraum bestimmen: Kalendertage minus Wochenenden minus Feiertage am Arbeitsort.
- 2Brutto-Kapazität berechnen: Arbeitstage mal Sollstunden pro Tag mal Pensum jeder Person.
- 3Geplante Abwesenheiten abziehen: Ferien, Weiterbildung, Militär- oder Zivildienst, Elternzeit.
- 4Grundlast abziehen: Sitzungen, Administration, interne Aufgaben, Support, also alles, was nicht dem geplanten Projekt dient.
Als Sollstunden gilt die vertragliche Arbeitszeit, nicht die gesetzliche Höchstarbeitszeit. In der Schweiz liegt die wöchentliche Höchstarbeitszeit für Büro- und technisches Personal bei 45 Stunden [2], die vertragliche Sollzeit vieler Arbeitgeber aber bei 40 bis 42 Stunden. Die Feiertage hängen vom Arbeitsort ab; wie man sie korrekt einrechnet, zeigt das Kapitel Arbeitstage berechnen.
Rechenbeispiel: Kapazität eines Teams für einen Monat
Ein Team von fünf Personen plant einen Monat mit 21 Arbeitstagen. Die Sollarbeitszeit beträgt 42 Stunden pro Woche, also 8,4 Stunden pro Tag. Zwei Personen arbeiten Teilzeit.
| Person | Pensum | Rechnung | Brutto-Stunden |
|---|---|---|---|
| A | 1,0 | 21 × 8,4 × 1,0 | 176,40 |
| B | 1,0 | 21 × 8,4 × 1,0 | 176,40 |
| C | 0,8 | 21 × 8,4 × 0,8 | 141,12 |
| D | 0,6 | 21 × 8,4 × 0,6 | 105,84 |
| E | 1,0 | 21 × 8,4 × 1,0 | 176,40 |
| Team | 4,4 | 21 × 8,4 × 4,4 | 776,16 |
Im Monat sind zwei Abwesenheiten geplant: Person A hat fünf Tage Ferien, also 42 Stunden, Person C besucht an zwei ihrer Arbeitstage eine Weiterbildung, also 16,8 Stunden. Zusammen sind das 58,8 Stunden. Es bleiben 717,36 Stunden Anwesenheit.
Für Sitzungen, Administration und interne Aufgaben rechnet das Team mit einem Fünftel der Anwesenheit, die übrigen vier Fünftel stehen für Projekte bereit. Die Netto-Kapazität beträgt damit 717,36 × 0,8 = 573,89 Stunden, gerundet 573,9 Stunden. Das sind rund drei Viertel der Brutto-Kapazität.
| Position | Stunden |
|---|---|
| Netto-Kapazität | 573,9 |
| Bedarf Projekt Alpha | 320,0 |
| Bedarf Projekt Beta | 210,0 |
| Bedarf Wartung und Support | 90,0 |
| Bedarf gesamt | 620,0 |
| Kapazitätslücke | 46,1 |
Die Lücke von 46,1 Stunden entspricht rund 5,5 Arbeitstagen. Verplant das Team zusätzlich nur rund 0,85 der Netto-Kapazität, um eine Reserve für Unvorhergesehenes zu halten, stehen 487,8 Stunden zur Verfügung, und die Lücke wächst auf 132,2 Stunden. Die Entscheidung lautet nun nicht, wie das Team mehr arbeitet, sondern welches Projekt Umfang abgibt oder sich verschiebt.
Wie interpretiert man das Ergebnis?
Das Ergebnis einer Kapazitätsplanung ist eine Entscheidungsgrundlage, keine Arbeitsanweisung. Eine Lücke bedeutet, dass mindestens eine von vier Grössen angepasst werden muss: Umfang, Termin, Priorität oder Kapazität. Welche Grösse sich bewegt, entscheidet die zuständige Instanz, nicht die überlastete Person.
Drei Fragen helfen bei der Interpretation. Ist die Lücke einmalig oder wiederkehrend? Eine einmalige Spitze lässt sich glätten, eine dauerhafte Lücke braucht eine strukturelle Lösung. Betrifft die Lücke das ganze Team oder eine Fähigkeit? Oft reicht die Kapazität insgesamt, aber nicht für eine bestimmte Rolle; das zeigt die Skill-Matrix. Und liegt die Lücke in der nahen Zukunft oder weiter hinten? Für die nächsten vier Wochen sind Verschiebungen teuer, für das nächste Quartal sind sie normale Planungsarbeit.
Warum braucht die Kapazitätsplanung eine Reserve?
Eine Reserve schützt die Planung vor Schwankungen, die sicher eintreten, deren Zeitpunkt aber unbekannt ist: Krankheit, ungeplante Anfragen, Schätzfehler, Störungen. Ohne Reserve führt jede Abweichung zu Verzug. Die Warteschlangentheorie zeigt zudem, dass die Wartezeit bei hoher Auslastung überproportional zunimmt [3].
In der Praxis bewährt sich, rund 0,8 bis 0,85 der Netto-Kapazität fest zu verplanen. Teams mit viel ungeplanter Arbeit, etwa Support oder Betrieb, brauchen mehr Reserve; Teams mit stabiler, gut planbarer Arbeit kommen mit weniger aus. Wird die Reserve über mehrere Wochen nie gebraucht, kann sie reduziert werden. Wird sie regelmässig überschritten, ist die Grundlast falsch geschätzt.
Wie hilft Little's Law bei der Plausibilisierung?
Little's Law besagt, dass in einem stabilen System die durchschnittliche Zahl laufender Arbeitseinheiten gleich dem Durchsatz mal der durchschnittlichen Durchlaufzeit ist [4]. Die Formel erlaubt eine schnelle Plausibilitätsprüfung ohne detaillierte Planung.
Ein Beispiel: Ein Team hat im Mittel zwölf Aufgaben gleichzeitig in Arbeit und schliesst pro Woche vier Aufgaben ab. Die durchschnittliche Durchlaufzeit beträgt dann zwölf geteilt durch vier, also drei Wochen. Verspricht das Team einem Kunden eine Lieferung in einer Woche, ohne die Zahl laufender Aufgaben zu senken, ist das Versprechen rechnerisch nicht haltbar. Der Rechner Little's Law rechnet mit eigenen Werten; für agile Teams hilft der Rechner Sprintkapazität.
Wie weit im Voraus sollte man Kapazität planen?
Der Planungshorizont hängt von der Entscheidung ab, die die Planung unterstützen soll. Für die Annahme neuer Aufträge braucht es einen Blick über drei bis sechs Monate auf Rollenebene; für die Wochenplanung genügen vier bis acht Wochen auf Personenebene.
| Horizont | Detaillierung | Typische Entscheidung |
|---|---|---|
| 1 bis 2 Wochen | Personen, Aufgaben, Stunden | Wer übernimmt was, Prioritäten im Team |
| 4 bis 8 Wochen | Personen, Projekte, Stunden pro Woche | Verschiebungen, Vertretungen, Ferienfreigaben |
| 3 bis 6 Monate | Rollen, Projekte, Personentage | Auftragsannahme, Rekrutierung, externe Unterstützung |
| 12 Monate | Teams, Budget, Vollzeitstellen | Jahresplanung, Stellenplan |
Je weiter der Horizont, desto gröber die Planung. Personen auf Monate hinaus stundengenau zu verplanen erzeugt Scheingenauigkeit und viel Änderungsaufwand. Bewährt hat sich eine rollierende Planung, bei der die nahen Wochen fein und die fernen Monate grob geplant werden.
Wie plant man Kapazität bei Teilzeit und mehreren Standorten?
Teams mit Teilzeit und mehreren Standorten brauchen eine Kapazitätsplanung pro Person statt einer Pauschale für das Team. Teilzeit wirkt nicht nur auf die Stundenzahl, sondern auch auf die Verfügbarkeit an bestimmten Tagen: Eine Person mit einem Pensum von 0,6, die montags bis mittwochs arbeitet, steht für einen Workshop am Donnerstag nicht zur Verfügung, auch wenn ihre Wochenkapazität rechnerisch reicht.
Bei mehreren Standorten unterscheiden sich die Feiertage. Ein Team mit Mitgliedern in Zürich, Luzern und München hat an Fronleichnam in Luzern und München weniger Kapazität, in Zürich nicht. In einer Monatsplanung ist das oft ein Unterschied von einem Tag pro Person, in einem Quartal mit Ostern und Pfingsten schnell von mehreren. Die Kapazitätsplanung sollte deshalb für jede Person mit dem Feiertagskalender ihres Arbeitsorts rechnen. Für die Planung gemeinsamer Termine hilft eine Übersicht, an welchen Tagen alle Standorte arbeiten.
Wie schätzt man die Grundlast realistisch?
Die Grundlast ist der am häufigsten unterschätzte Abzug. Sie umfasst alle Tätigkeiten, die nicht dem geplanten Projekt dienen, aber trotzdem anfallen: Teamsitzungen, Abstimmungen, E-Mails, Zeiterfassung, interne Projekte, Weiterbildung im Alltag, Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen. Wer sie nicht kennt, sollte sie messen statt raten.
Ein einfacher Weg sind zwei bis vier Wochen Zeiterfassung mit wenigen Kategorien: geplante Projektarbeit, ungeplante Projektarbeit, Sitzungen, Administration und Support. Das Ergebnis ist meist ernüchternd und gerade deshalb wertvoll. Rollen mit viel Koordination, etwa Projektleitende oder Teamleitende, haben eine deutlich höhere Grundlast als Fachspezialisten. Für die Planung sollte die Grundlast deshalb pro Rolle und nicht pauschal für das ganze Team angesetzt werden.
Welche Fehler passieren in der Kapazitätsplanung?
Die typischen Fehler entstehen aus dem Wunsch, mehr Kapazität zu haben, als vorhanden ist.
- Mit Sollzeit statt Netto-Kapazität rechnen und Grundlast ignorieren.
- Teilzeitpensen auf ganze Tage runden oder vergessen.
- Ferien erst einrechnen, wenn sie beantragt sind, statt mit dem bekannten Anspruch zu planen.
- Regionale Feiertage bei Teams an mehreren Standorten übersehen.
- Neue Mitarbeitende ab dem ersten Tag voll einplanen, obwohl die Einarbeitung Wochen dauert.
- Die Lücke durch Mehrarbeit schliessen, statt eine Entscheidung herbeizuführen.
Der dritte Punkt ist leicht zu beheben: Der Ferienanspruch ist bekannt, und der Rechner Ferienanspruch hilft bei Teilzeit. Wie man Ferien im Team fair verteilt, beschreibt das Kapitel Ferien- und Abwesenheitsplanung. Wenn Lücken trotz guter Planung bestehen bleiben, lohnt sich der Blick auf die Warnsignale im Kapitel Überlastung im Team.