Was ist eine Projektlandkarte?
Eine Projektlandkarte ist eine Übersicht aller Projekte einer Organisation oder eines Bereichs auf einer Seite. Sie zeigt, welche Projekte laufen oder geplant sind, wem sie gehören, zu welchem Ziel sie beitragen und wie sie stehen. Ihr Zweck ist Transparenz: Wer die Landkarte sieht, versteht in wenigen Minuten, woran die Organisation arbeitet und wo Schwerpunkte liegen.
ISO 21502 betont, dass Projekte im Zusammenhang mit anderen Vorhaben der Organisation betrachtet werden müssen, weil sie Ressourcen teilen und sich gegenseitig beeinflussen [1]. Die Projektlandkarte ist das einfachste Werkzeug, um diesen Zusammenhang sichtbar zu machen. Sie ist zugleich der erste Schritt beim Aufbau eines Multiprojektmanagements, wie der Leitfaden Multiprojektmanagement beschreibt.
- Projektlandkarte
- Übersicht aller laufenden und geplanten Projekte auf einer Seite, gruppiert nach Zielen oder Bereichen, mit Verantwortlichen und Status.
- Multiprojekt-Roadmap
- Zeitliche Darstellung mehrerer Projekte mit Überlagerungen, Meilensteinen und Abhängigkeiten.
Was gehört auf eine Projektlandkarte?
Die Landkarte sollte so knapp sein, dass sie auf eine Seite passt, und so vollständig, dass kein Projekt fehlt. Bewährt hat sich eine Darstellung als Matrix: Zeilen für strategische Ziele oder Geschäftsbereiche, Felder für die Projekte mit wenigen Kerninformationen.
| Information | Zweck |
|---|---|
| Name und Kurzbeschreibung | Worum geht es? |
| Strategisches Ziel oder Pflicht | Warum machen wir das? |
| Auftraggeber und Projektleitung | Wer ist verantwortlich? |
| Phase | Idee, geplant, laufend, abgeschlossen |
| Status mit Ampel | Wo braucht es Aufmerksamkeit? |
| Rang in der Priorisierung | Was hat bei Konflikten Vorrang? |
Wichtig ist, dass auch Ideen und geplante Projekte auf der Landkarte stehen, nicht nur laufende. Erst dann wird sichtbar, wie viel Nachfrage auf die vorhandene Kapazität trifft. Projekte ohne Zuordnung zu einem Ziel fallen auf einer nach Zielen gegliederten Landkarte sofort auf und lösen die richtige Frage aus: Warum machen wir das?
Wie erstellt man eine Multiprojekt-Roadmap?
Die Roadmap ergänzt die Landkarte um die zeitliche Dimension. Sie zeigt alle Projekte auf einer gemeinsamen Zeitachse, meist in Monaten oder Quartalen, mit den wichtigsten Meilensteinen. Anders als ein detaillierter Projektplan bleibt sie grob; ihr Zweck ist, Überlagerungen und Abhängigkeiten zu erkennen.
- 1Alle Projekte mit geplantem Start, Ende und den wichtigsten Meilensteinen erfassen.
- 2Projekte nach Zielen oder Bereichen gruppieren, damit Zusammenhänge sichtbar werden.
- 3Abhängigkeiten zwischen Projekten einzeichnen, etwa wenn ein Projekt das Ergebnis eines anderen braucht.
- 4Für jeden Zeitraum markieren, welche Engpassrollen beansprucht werden.
- 5Konflikte und Lücken markieren und in die nächste Priorisierung einbringen.
Die Roadmap ist kein Versprechen, sondern ein Planungsinstrument. Spätere Zeiträume sind naturgemäss unsicherer und sollten gröber dargestellt werden als die nächsten Monate. Wie die einzelnen Projekte selbst geplant werden, beschreibt das Kapitel zur Terminplanung im Leitfaden Projektplanung.
Beispiel: Roadmap mit sechs Projekten über vier Quartale
Ein Dienstleistungsunternehmen führt sechs Projekte im kommenden Jahr. Die Roadmap zeigt sie nach Quartalen und markiert, welche Projekte das Entwicklungsteam als Engpassrolle beanspruchen.
| Projekt | Ziel | Q1 | Q2 | Q3 | Q4 | Engpass Entwicklung |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Zeiterfassung und Abrechnung | Effizienz | läuft | läuft | Abschluss | – | ja |
| CRM-Einführung | Wachstum | Konzept | läuft | läuft | Abschluss | ja |
| Website-Relaunch | Wachstum | – | läuft | Abschluss | – | ja |
| Datenschutz-Audit | Pflicht | läuft | Abschluss | – | – | nein |
| Intranet | Zusammenarbeit | – | – | läuft | läuft | ja |
| Neues Beratungsangebot | Wachstum | Idee | Konzept | läuft | läuft | nein |
Die Roadmap macht den Engpass sofort sichtbar: Im zweiten Quartal beanspruchen drei Projekte gleichzeitig das Entwicklungsteam. Gleichzeitig zeigt sie eine Abhängigkeit: Das Intranet soll die Daten aus dem CRM nutzen und kann deshalb erst sinnvoll starten, wenn das CRM läuft. Daraus folgt eine klare Empfehlung für die Priorisierung, nämlich den Website-Relaunch um ein Quartal zu verschieben oder das Team zu verstärken. Wie die Kapazität rechnerisch abgeglichen wird, zeigt das Kapitel Kapazitätssteuerung über mehrere Projekte.
Wie stellt man Abhängigkeiten zwischen Projekten dar?
Abhängigkeiten zwischen Projekten sind häufiger, als es auf den ersten Blick scheint: Ein Projekt braucht eine Infrastruktur, die ein anderes erst aufbaut; ein Prozess kann erst angepasst werden, wenn die neue Software eingeführt ist; zwei Projekte ändern dieselbe Schnittstelle. HERMES beschreibt die Koordination solcher Abhängigkeiten als zentrale Aufgabe des Programmmanagements, wenn mehrere Projekte einen gemeinsamen Nutzen verfolgen [2].
Auf der Roadmap genügen einfache Pfeile zwischen den betroffenen Projekten und eine kurze Beschreibung der Abhängigkeit. Wichtiger als die Darstellung ist die Konsequenz: Abhängigkeiten schränken die Priorisierung ein. Ein Projekt, von dem andere abhängen, sollte eher früher priorisiert werden, auch wenn sein eigener Nutzen geringer ist. Der PMBOK Guide hebt hervor, dass Abhängigkeiten über Projektgrenzen hinweg aktiv gesteuert werden müssen, weil Verzögerungen sonst unbemerkt auf andere Vorhaben übergreifen [3].
Welche Darstellung eignet sich für wen?
Landkarte und Roadmap richten sich an verschiedene Zielgruppen, die unterschiedliche Fragen haben. Eine einzige Darstellung für alle führt meist dazu, dass sie für niemanden passt.
| Zielgruppe | Frage | Geeignete Darstellung |
|---|---|---|
| Geschäftsleitung | Passt das Portfolio zur Strategie? Wo sind Risiken? | Landkarte nach Zielen mit Ampeln |
| Portfolio-Gremium | Wo überlagern sich Projekte, welche Konflikte gibt es? | Roadmap mit Engpassrollen und Abhängigkeiten |
| Projektleitende | Welche anderen Projekte beeinflussen meins? | Roadmap mit Abhängigkeiten |
| Mitarbeitende | Woran arbeitet die Organisation, und warum? | vereinfachte Landkarte nach Zielen |
Für die Kommunikation an Mitarbeitende lohnt sich eine vereinfachte Fassung ohne Ampeln und interne Details. Sie zeigt, woran die Organisation arbeitet und warum, und hilft, einzelne Projekte in einen grösseren Zusammenhang zu stellen. Das stärkt das Verständnis für Prioritäten und reduziert den Eindruck, Projekte würden willkürlich gestartet oder gestoppt.
Wie hält man Landkarte und Roadmap aktuell?
Eine Landkarte, die einmal erstellt und dann nicht mehr gepflegt wird, verliert innerhalb weniger Monate ihren Wert und schadet sogar, weil sie ein falsches Bild vermittelt. Deshalb gehört die Pflege in den festen Portfolio-Rhythmus, meist monatlich vor der Priorisierungsrunde. Neue Ideen werden ergänzt, abgeschlossene Projekte entfernt, Status und Termine aktualisiert.
Am einfachsten gelingt die Pflege, wenn Landkarte und Roadmap direkt aus den Projektdaten entstehen, statt separat gezeichnet zu werden. Wer alle Projekte im selben Werkzeug führt, kann die Übersicht auf Knopfdruck erzeugen. Wer sie in einer Präsentation pflegt, muss sie jeden Monat von Hand nachführen, und das wird erfahrungsgemäss irgendwann vergessen. Die Seite Portfoliomanagement-Software beschreibt, worauf es bei Werkzeugen ankommt.
Wie setzt man die Landkarte in der Geschäftsleitung ein?
Die Projektlandkarte entfaltet ihren Nutzen in der monatlichen Sitzung der Geschäftsleitung oder des Portfolio-Gremiums. Bewährt hat sich, die Sitzung mit der Landkarte zu beginnen, bevor einzelne Projekte besprochen werden. So sieht das Gremium zuerst das Ganze und kann einschätzen, ob die Verteilung der Projekte zur Strategie passt, bevor es sich in Details verliert.
Drei Fragen strukturieren die Diskussion: Wo stehen rote Ampeln, und was braucht es zur Lösung? Welche Ideen warten auf Freigabe, und haben wir Kapazität dafür? Gibt es Projekte, deren Nutzen entfallen ist und die gestoppt werden sollten? Die Antworten führen direkt zu Entscheiden über Prioritäten und Kapazität. Werden diese Entscheide auf der Landkarte festgehalten, zeigt sie im nächsten Monat, ob sie umgesetzt wurden. Mit der Zeit entsteht so eine Historie, die zeigt, wie sich das Portfolio entwickelt hat und welche Entscheide sich bewährt haben.
Welche Fehler passieren bei Projektlandkarten?
Die typischen Fehler machen die Landkarte unvollständig, unübersichtlich oder veraltet.
- Nur grosse Projekte aufnehmen und kleine, aber ressourcenintensive Vorhaben weglassen.
- Ideen und geplante Projekte nicht zeigen, sodass die Nachfrage unsichtbar bleibt.
- Zu viele Details pro Projekt, sodass die Landkarte nicht mehr auf eine Seite passt.
- Abhängigkeiten zwischen Projekten nicht darstellen.
- Die Landkarte nicht regelmässig aktualisieren.
- Dieselbe Darstellung für alle Zielgruppen verwenden.
Eine gute Landkarte ist ein Gesprächsanlass, kein Selbstzweck. Wer unsicher ist, ob die eigene Landkarte funktioniert, kann einen einfachen Test machen: Kann ein neues Mitglied der Geschäftsleitung nach fünf Minuten erklären, woran die Organisation arbeitet, warum, und wo die grössten Risiken liegen? Wenn ja, erfüllt die Landkarte ihren Zweck. Wenn nicht, ist sie entweder zu detailliert oder zu unvollständig. Häufig hilft es dann, die Zahl der Informationen pro Projekt zu reduzieren und stattdessen die Gruppierung nach Zielen deutlicher zu machen. Sie hat ihren Zweck erfüllt, wenn sie in der Geschäftsleitung zu Entscheiden über Prioritäten führt. Wie solche Entscheide methodisch vorbereitet werden, zeigt das Kapitel Projekte priorisieren. Die Vertiefung bietet der Kurs Portfolio- und Multiprojektmanagement.