Warum müssen Projekte priorisiert werden?
Jede Organisation hat mehr sinnvolle Vorhaben, als sie gleichzeitig umsetzen kann. Ohne Priorisierung wird diese Knappheit trotzdem entschieden, nur nicht bewusst: Projekte setzen sich durch, weil jemand laut genug fordert, weil ein Kunde drängt oder weil eine Führungskraft ein Lieblingsprojekt hat. Das Ergebnis sind zu viele gleichzeitig laufende Projekte, verlängerte Laufzeiten und ein Portfolio, das wenig mit der Strategie zu tun hat.
ISO 21502 beschreibt die Auswahl und Priorisierung von Vorhaben als Aufgabe des Portfoliomanagements, die auf nachvollziehbaren Kriterien beruhen und regelmässig überprüft werden soll [1]. Priorisierung ist damit keine einmalige Übung, sondern ein wiederkehrender Entscheid. Auch der PMBOK Guide betont, dass Vorhaben laufend auf ihren Wertbeitrag geprüft werden sollen, weil sich Rahmenbedingungen und Ziele während der Umsetzung ändern [3]. Wie sie in den Portfolio-Prozess eingebettet ist, zeigt der Leitfaden Multiprojektmanagement.
Welche Kriterien eignen sich für die Projektpriorisierung?
Gute Kriterien sind wenige, voneinander unabhängig und für alle Projekte gleich anwendbar. Vier bis sechs Kriterien genügen in den meisten Fällen; mehr erhöhen den Aufwand, ohne die Entscheidung zu verbessern.
| Kriterium | Frage | Bewertungshilfe |
|---|---|---|
| Strategischer Beitrag | Wie stark unterstützt das Projekt die Unternehmensziele? | Zuordnung zu konkreten Zielen |
| Wirtschaftlicher Nutzen | Wie hoch sind Einsparungen oder Mehrerlöse? | Kapitalwert, Amortisationszeit |
| Dringlichkeit | Was kostet es, das Projekt zu verschieben? | Fristen, Marktfenster, gesetzliche Termine |
| Risiko | Wie wahrscheinlich ist ein Scheitern, und wie gravierend wäre es? | Komplexität, Erfahrung, Abhängigkeiten |
| Aufwand | Wie viele Ressourcen bindet das Projekt? | geschätzte Stunden der Schlüsselrollen |
| Pflicht | Ist das Projekt gesetzlich oder vertraglich zwingend? | ja oder nein, ausserhalb des Scorings |
Pflichtprojekte, etwa zur Umsetzung neuer gesetzlicher Vorgaben, gehören nicht in das Scoring, sondern werden vorab eingeplant. Ihre Ressourcen werden von der verfügbaren Kapazität abgezogen, bevor die übrigen Projekte priorisiert werden. Wie man den wirtschaftlichen Nutzen beziffert, zeigt das Kapitel Wirtschaftlichkeitsrechnung.
Wie funktioniert ein gewichtetes Scoring-Modell?
Beim gewichteten Scoring wird jedes Projekt pro Kriterium auf einer Skala bewertet, etwa von 1 bis 5. Die Bewertungen werden mit den Gewichten der Kriterien multipliziert und summiert. Das Ergebnis ist ein Punktwert, nach dem die Projekte sortiert werden. Das Verfahren entspricht im Kern der Nutzwertanalyse und ist leicht nachvollziehbar.
| Projekt | Strategie (0,35) | Nutzen (0,30) | Dringlichkeit (0,20) | Risiko, invertiert (0,15) | Punkte |
|---|---|---|---|---|---|
| A: CRM-Einführung | 5 | 4 | 3 | 3 | 4,00 |
| B: Website-Relaunch | 3 | 3 | 4 | 4 | 3,35 |
| C: Zeiterfassung und Abrechnung | 4 | 5 | 4 | 4 | 4,30 |
| D: Intranet | 2 | 2 | 2 | 5 | 2,45 |
Die Rangfolge lautet C, A, B, D. Beim Risiko wird invertiert bewertet: Ein geringes Risiko ergibt eine hohe Punktzahl, damit alle Kriterien in dieselbe Richtung wirken. Der Wert des Verfahrens liegt weniger in der exakten Zahl als in der Diskussion, die es erzwingt: Wer sich über die Bewertung eines Projekts uneinig ist, muss seine Annahmen offenlegen. Eigene Bewertungen rechnet der Nutzwertanalyse-Rechner.
Wie funktioniert Weighted Shortest Job First?
Weighted Shortest Job First, kurz WSJF, stammt aus dem Scaled Agile Framework und priorisiert nach dem Verhältnis von Verzögerungskosten zu Grösse. Die Kosten der Verzögerung setzen sich aus dem Geschäftswert, der Zeitkritikalität und der Risikoreduktion oder Ermöglichung weiterer Vorhaben zusammen; sie werden durch die geschätzte Grösse des Vorhabens geteilt [2].
| Projekt | Geschäftswert | Zeitkritikalität | Risikoreduktion | Kosten der Verzögerung | Grösse | WSJF |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A: CRM-Einführung | 8 | 5 | 3 | 16 | 8 | 2,00 |
| B: Website-Relaunch | 5 | 8 | 2 | 15 | 5 | 3,00 |
| C: Zeiterfassung und Abrechnung | 13 | 3 | 5 | 21 | 13 | 1,62 |
| D: Intranet | 3 | 2 | 8 | 13 | 3 | 4,33 |
Mit WSJF lautet die Rangfolge D, B, A, C, also fast umgekehrt wie beim Scoring. Der Grund: WSJF bevorzugt kleine Vorhaben, die schnell Wert liefern, weil jede Woche Verzögerung bei einem kleinen Projekt im Verhältnis teurer ist. Das Intranet ist klein und ermöglicht weitere Vorhaben, deshalb steht es vorne. Die Zeiterfassung bringt zwar am meisten Wert, ist aber auch am grössten. Den WSJF-Wert für eigene Vorhaben rechnet der WSJF-Rechner.
Welches Verfahren passt zu welcher Frage?
Die unterschiedlichen Rangfolgen im Beispiel sind kein Widerspruch, sondern zeigen, dass die Verfahren verschiedene Fragen beantworten. Das Scoring fragt, welche Projekte insgesamt am wertvollsten sind. WSJF fragt, in welcher Reihenfolge Vorhaben umgesetzt werden sollen, damit über die Zeit der meiste Wert entsteht.
| Verfahren | Beantwortet | Stärke | Schwäche |
|---|---|---|---|
| Gewichtetes Scoring | Welche Projekte sind am wertvollsten? | transparent, flexibel in den Kriterien | Gewichte können manipuliert werden |
| Nutzwertanalyse | Welche Variante ist insgesamt besser? | strukturiert auch qualitative Kriterien | Aufwand bei vielen Kriterien |
| WSJF | In welcher Reihenfolge entsteht am schnellsten Wert? | berücksichtigt Grösse und Zeitkritikalität | relative Schätzungen, eher für ähnlich grosse Vorhaben |
| Kapitalwert | Welches Projekt schafft finanziell am meisten Wert? | objektiv, vergleichbar | erfasst strategische und qualitative Aspekte nicht |
| MoSCoW | Was ist unverzichtbar? | einfach, gut für Anforderungen | wenig geeignet für ganze Portfolios |
In der Praxis bewährt sich eine Kombination: Das Scoring entscheidet, welche Projekte überhaupt ins Portfolio kommen; WSJF oder eine einfache Kapazitätsbetrachtung entscheidet über die Reihenfolge. Pflichtprojekte werden vorab eingeplant, damit sie nicht mit wertvollen, aber freiwilligen Vorhaben konkurrieren. Für die Priorisierung von Anforderungen innerhalb eines Projekts eignet sich die MoSCoW-Methode.
Wie läuft eine Priorisierungsrunde ab?
Eine Priorisierungsrunde lässt sich in zwei bis drei Stunden durchführen, wenn sie gut vorbereitet ist. Das PMO oder eine verantwortliche Person bereitet die Liste der Vorhaben mit den nötigen Informationen vor; das Gremium bewertet und entscheidet.
- 1Vorbereitung: alle neuen und laufenden Vorhaben mit Kurzbeschreibung, Aufwand und Zielbezug zusammenstellen.
- 2Pflichtprojekte identifizieren und ihre Kapazität vorab reservieren.
- 3Neue Vorhaben gemeinsam nach den vereinbarten Kriterien bewerten.
- 4Die Rangliste mit der verfügbaren Kapazität abgleichen.
- 5Entscheiden, welche Vorhaben starten, laufen weiter, werden zurückgestellt oder gestoppt.
- 6Entscheide dokumentieren und an alle Betroffenen kommunizieren.
Hilfreich ist, die Bewertung zuerst einzeln vornehmen zu lassen und erst danach zu diskutieren. So wird sichtbar, wo die Einschätzungen auseinandergehen, und die Diskussion konzentriert sich auf diese Punkte, statt von der lautesten Stimme bestimmt zu werden.
Welche Regeln machen die Priorisierung wirksam?
Eine Rangfolge ist nur so viel wert wie die Regeln, die sie durchsetzen. Ohne Regeln wird sie bei nächster Gelegenheit umgangen, etwa weil ein Kunde drängt oder eine Führungskraft ein Projekt doch noch vorziehen will.
- 1Neue Projekte werden nur gestartet, wenn Kapazität frei ist oder ein anderes Projekt pausiert wird.
- 2Bei Ressourcenkonflikten gilt die Rangfolge, nicht die Lautstärke.
- 3Die Rangfolge wird in einem festen Rhythmus überprüft, etwa monatlich.
- 4Änderungen der Rangfolge zwischen den Terminen brauchen eine Begründung und die Zustimmung des Gremiums.
- 5Projekte, die ihren Nutzen verloren haben, werden gestoppt, auch wenn bereits investiert wurde.
Die erste Regel ist die wirksamste und zugleich die schwierigste. Sie verlangt, dass die Geschäftsleitung Nein sagt oder bewusst entscheidet, welches Projekt zurückgestellt wird. Wie man die verfügbare Kapazität ermittelt, zeigt das Kapitel Kapazitätssteuerung über mehrere Projekte; wer über die Rangfolge entscheidet, regelt die Projekt-Governance.
Welche Fehler passieren bei der Priorisierung?
Die häufigsten Fehler machen die Priorisierung zu einer Formalie, die niemanden bindet.
- Zu viele Kriterien, die sich gegenseitig überlagern.
- Gewichte nachträglich anpassen, bis das gewünschte Projekt vorne liegt.
- Alle Projekte als hoch priorisiert einstufen.
- Die Rangfolge erstellen, aber Projekte trotzdem nach Druck starten.
- Pflichtprojekte im Scoring mitbewerten statt vorab einzuplanen.
- Die Priorisierung einmal jährlich durchführen und dann vergessen.
Ein weiterer häufiger Fehler ist, die Kriterien jedes Jahr neu zu erfinden. Stabile Kriterien über mehrere Jahre machen Bewertungen vergleichbar und erleichtern es, aus vergangenen Entscheiden zu lernen: Haben die hoch bewerteten Projekte tatsächlich mehr Nutzen gebracht? Diese Rückschau ist selten, aber sie ist ein wirksamer Weg, das eigene Bewertungsmodell zu verbessern, etwa indem Gewichte angepasst oder Kriterien geschärft werden. Ein einfacher Test zeigt, ob die Priorisierung funktioniert: Kann jede Projektleiterin sagen, welches ihrer Projekte bei einem Konflikt Vorrang hat? Wenn nicht, ist die Rangfolge nicht verbindlich genug kommuniziert. Die Vertiefung bietet der Kurs Portfolio- und Multiprojektmanagement. Wer die Priorisierung zum ersten Mal einführt, sollte mit einer kleinen Zahl von Vorhaben beginnen und die Kriterien nach zwei oder drei Runden überprüfen, bevor das Verfahren auf alle Projekte ausgeweitet wird.