Was ist ein Reifegradmodell im Projektmanagement?
Ein Reifegradmodell beschreibt, wie systematisch und wiederholbar eine Organisation ihre Projekte führt. Es ordnet Organisationen auf einer Skala ein, meist mit fünf Stufen, und beschreibt für jede Stufe typische Merkmale. Der Nutzen liegt weniger in der Einstufung selbst als in der Orientierung: Das Modell zeigt, welche Fähigkeiten als Nächstes aufgebaut werden sollten.
Das bekannteste Modell ist CMMI, das ursprünglich für die Softwareentwicklung entwickelt wurde und heute vom CMMI Institute betreut wird [1]. Für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement gibt es spezialisierte Modelle wie P3M3 und, im IPMA-Umfeld, IPMA Delta. Alle teilen den Grundgedanken, dass Organisationen von improvisiertem Vorgehen über wiederholbare und definierte Prozesse zu gemessener und kontinuierlich verbesserter Arbeit gelangen. Wie Reife und Multiprojektmanagement zusammenhängen, zeigt der Leitfaden Multiprojektmanagement.
Welche Reifestufen gibt es?
Die Bezeichnungen unterscheiden sich je nach Modell, die Logik ist ähnlich. Die folgende Übersicht orientiert sich an den fünf Stufen von CMMI und überträgt sie auf das Projektmanagement.
| Stufe | Bezeichnung (CMMI) | Merkmale im Projektmanagement |
|---|---|---|
| 1 | Initial | Projekte hängen von einzelnen Personen ab, Vorgehen wird jedes Mal neu erfunden |
| 2 | Managed | Grundlegende Planung und Steuerung pro Projekt, aber uneinheitlich zwischen Projekten |
| 3 | Defined | Einheitliches Vorgehen mit Vorlagen und Rollen für alle Projekte |
| 4 | Quantitatively Managed | Steuerung mit Kennzahlen, Vergleich zwischen Projekten, Portfolio-Sicht |
| 5 | Optimizing | Kontinuierliche Verbesserung auf Basis von Daten und Lessons Learned |
Viele KMU befinden sich zwischen Stufe eins und zwei: Einzelne Projekte werden gut geführt, aber jedes nach eigenem Vorgehen, und der Erfolg hängt stark von der Projektleitung ab. Der Sprung auf Stufe drei mit einheitlichen Vorlagen, Rollen und einer zentralen Projektliste bringt in der Regel den grössten Nutzen im Verhältnis zum Aufwand.
Welche Reifegradmodelle gibt es?
Für das Projektmanagement werden mehrere Modelle genutzt, die sich in Herkunft, Fokus und Aufwand unterscheiden.
| Modell | Herkunft | Fokus | Aufwand |
|---|---|---|---|
| CMMI | CMMI Institute | Fähigkeiten und Leistung in Entwicklung, Dienstleistung und Beschaffung | hoch, formale Appraisals |
| P3M3 | heute im Umfeld von PeopleCert | Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement | mittel bis hoch |
| IPMA Delta | IPMA | Kompetenz von Organisationen im Projektmanagement | mittel bis hoch |
| Eigene Selbstbewertung | Organisation selbst | gezielte Bereiche nach Bedarf | gering |
Formale Assessments nach CMMI oder P3M3 lohnen sich vor allem für grössere Organisationen, die ihre Reife gegenüber Kunden oder Auftraggebern nachweisen müssen, etwa bei öffentlichen Ausschreibungen. Für die meisten KMU und Dienstleister genügt eine strukturierte Selbstbewertung, die zeigt, wo die grössten Lücken liegen. Der PMBOK Guide betont, dass Vorgehen und Methoden an den Kontext angepasst werden sollen, statt ein Idealmodell vollständig umzusetzen [3].
Wie führt man eine Selbstbewertung durch?
Eine Selbstbewertung lässt sich in einer Stunde mit der Geschäftsleitung und einigen Projektleitenden durchführen. Jeder Bereich wird auf einer Skala von eins bis fünf bewertet, angelehnt an die Reifestufen. Wichtiger als die exakte Zahl ist die Diskussion über Beispiele: Woran merken wir, dass wir hier auf Stufe zwei und nicht auf Stufe drei sind?
| Bereich | Leitfrage | Bewertung |
|---|---|---|
| Projektstart | Hat jedes Projekt einen Auftrag mit Zielen und Budget? | 3 |
| Planung | Werden Termine und Aufwände nach einheitlichem Vorgehen geplant? | 2 |
| Steuerung | Gibt es einen regelmässigen Plan-Ist-Vergleich mit Prognose? | 2 |
| Portfolio | Sind alle Projekte sichtbar und priorisiert? | 1 |
| Ressourcen | Ist die Auslastung über alle Projekte sichtbar? | 1 |
| Abschluss | Werden Lessons Learned erhoben und genutzt? | 2 |
| Werkzeuge | Werden alle Projekte im selben System geführt? | 2 |
Im Beispiel liegen die grössten Lücken bei Portfolio und Ressourcen. Daraus folgt eine klare Empfehlung: Bevor die Planung einzelner Projekte weiter verfeinert wird, sollten alle Projekte sichtbar gemacht, priorisiert und die Auslastung der Schlüsselpersonen geklärt werden. Wie das gelingt, zeigen die Kapitel PMO aufbauen und Projekte priorisieren.
Warum hängt Reife mit dem Portfolio zusammen?
Viele Reifegradinitiativen konzentrieren sich auf das Vorgehen in einzelnen Projekten: bessere Planung, einheitliche Vorlagen, saubere Dokumentation. Das ist sinnvoll, greift aber zu kurz, wenn das Portfolio ungesteuert bleibt. Eine Organisation mit perfekt geplanten Einzelprojekten, die aber doppelt so viele Projekte gleichzeitig startet, wie ihre Schlüsselpersonen tragen können, wird trotzdem Termine verpassen.
Deshalb gehört die Portfolio-Sicht in jede Selbstbewertung: Sind alle Projekte sichtbar, gibt es eine verbindliche Rangfolge, und wird die Kapazität über alle Projekte abgeglichen? Wie diese Fähigkeiten aufgebaut werden, zeigt der Leitfaden Multiprojektmanagement.
Welche Reifestufe ist das richtige Ziel?
Nicht jede Organisation braucht die höchste Stufe. Stufe fünf mit quantitativer Steuerung und kontinuierlicher Verbesserung auf Basis von Daten ist aufwendig und lohnt sich vor allem für Organisationen, deren Kerngeschäft aus vielen ähnlichen Projekten besteht. Für ein KMU mit wenigen Projekten pro Jahr ist eine solide Stufe drei oft das angemessene Ziel.
Das richtige Ziel hängt von drei Faktoren ab: der Zahl der Projekte, ihrer Grösse und ihrem Risiko. Ein Dienstleister, dessen gesamter Umsatz aus Projekten stammt, profitiert von einer höheren Reife stärker als ein Produktionsunternehmen mit gelegentlichen internen Projekten. Entscheidend ist, die Reife in Bereichen zu erhöhen, die heute Probleme verursachen, statt alle Bereiche gleichmässig zu entwickeln.
Woran erkennt man höhere Reife?
Reife zeigt sich nicht in der Zahl der Vorlagen oder der Länge des Methodenhandbuchs, sondern in Ergebnissen. ISO 21502 beschreibt erfolgreiches Projektmanagement über die Erreichung der Ziele und die Lieferung des erwarteten Nutzens, nicht über die Einhaltung formaler Abläufe [2].
| Kennzahl | Bedeutung |
|---|---|
| Termintreue der Meilensteine | Planungen werden verlässlicher |
| Budgettreue | Kalkulation und Steuerung greifen |
| Durchlaufzeit der Projekte | weniger Wartezeit und Kontextwechsel |
| Anteil gestoppter Projekte | Portfolio wird aktiv gesteuert |
| Zufriedenheit der Auftraggeber | Ergebnisse entsprechen den Erwartungen |
Steigen diese Werte über mehrere Quartale, wirkt die Entwicklung. Bleiben sie unverändert, obwohl neue Vorlagen und Prozesse eingeführt wurden, ist das ein Zeichen, dass die Reife auf dem Papier, aber nicht in der Praxis gestiegen ist. Wie Projektkennzahlen berechnet werden, beschreibt das Kapitel Projekt-KPIs.
Was bedeutet Reife bei Agenturen und Beratungen?
Bei Dienstleistern hat Reife eine direkte wirtschaftliche Seite. Ein Unternehmen auf Stufe eins verliert Geld durch nicht erfasste Stunden, unterschätzte Aufwände und Änderungen ohne Nachtrag. Auf Stufe drei sind Kalkulation, Zeiterfassung und Änderungsprozess einheitlich geregelt; die Marge wird planbarer. Auf Stufe vier werden Projekte nach Kennzahlen gesteuert, und die Nachkalkulation verbessert systematisch künftige Angebote.
Für die Selbstbewertung eines Dienstleisters lohnen sich deshalb zusätzliche Bereiche: Kalkulation, Zeiterfassung, Änderungsmanagement und Nachkalkulation. Lücken in diesen Bereichen wirken sich unmittelbar auf das Ergebnis aus und sind oft mit wenig Aufwand zu schliessen. Wie Kalkulation und Marge systematisch gesteuert werden, beschreibt der Leitfaden Projektcontrolling.
Wie plant man den nächsten Reifeschritt?
Der nächste Reifeschritt sollte konkret, begrenzt und messbar sein. Statt «wir wollen Stufe drei erreichen» lautet ein gutes Ziel etwa: «Bis Ende Quartal sind alle Projekte in einer zentralen Liste mit Status und Verantwortlichen erfasst, und die Geschäftsleitung priorisiert monatlich.»
- 1Selbstbewertung durchführen und die zwei oder drei grössten Lücken auswählen.
- 2Pro Lücke ein konkretes Ziel mit Termin und Verantwortlichen festlegen.
- 3Die nötigen Vorlagen, Regeln oder Werkzeuge einführen, so schlank wie möglich.
- 4Projektleitende einbeziehen und die Änderung im Alltag begleiten.
- 5Nach drei bis sechs Monaten erneut bewerten und die Ergebniskennzahlen vergleichen.
Dieser Zyklus lässt sich beliebig oft wiederholen. Jede Runde schliesst einige Lücken und macht die nächsten sichtbar, ohne die Organisation mit einem grossen Programm zu überfordern.
Welche Fehler passieren bei Reifegradinitiativen?
Reifegradinitiativen scheitern oft daran, dass sie zum Selbstzweck werden.
- Die nächsthöhere Stufe anstreben, ohne zu fragen, welches Problem sie löst.
- Alle Bereiche gleichzeitig entwickeln statt die grössten Lücken zuerst.
- Reife an Dokumenten statt an Ergebnissen messen.
- Ein formales Assessment durchführen, ohne die Ergebnisse umzusetzen.
- Neue Prozesse einführen, ohne Projektleitende einzubeziehen.
Ein pragmatischer Ansatz beginnt mit der Selbstbewertung, wählt zwei oder drei Bereiche mit den grössten Lücken und verbessert sie innerhalb eines halben Jahres spürbar. Danach wird erneut bewertet. Diese Schleife bringt mehr als jedes umfassende Reifegradprogramm. Wichtig ist, die Ergebnisse jeder Runde sichtbar zu machen, etwa mit einem kurzen Vergleich der Bewertungen und Kennzahlen vor und nach der Verbesserung. So bleibt die Motivation erhalten, und die Geschäftsleitung sieht, dass sich der Aufwand lohnt. Zugleich entsteht über die Zeit ein Bild davon, welche Massnahmen in der eigenen Organisation besonders gut wirken. Die Vertiefung bietet der Kurs Portfolio- und Multiprojektmanagement; für die Werkzeugfrage hilft die Seite Portfoliomanagement-Software.