Was bedeutet Kapazitätssteuerung über mehrere Projekte?
In einem einzelnen Projekt plant die Projektleitung, wer wann woran arbeitet. Sobald mehrere Projekte dieselben Personen beanspruchen, reicht diese Sicht nicht mehr: Jede Projektleitung plant für sich vernünftig, aber zusammen überlasten die Pläne dieselben Fachleute. Kapazitätssteuerung über mehrere Projekte betrachtet deshalb die Summe aller Projekte und entscheidet, welche Projekte mit den vorhandenen Personen gleichzeitig möglich sind.
ISO 21502 verlangt, dass Ressourcen über Projekte hinweg abgestimmt werden, wenn mehrere Vorhaben dieselben Ressourcen nutzen [1]. Für das Multiprojektmanagement ist diese Abstimmung der Kern, denn hier entscheidet sich, ob die Portfolio-Rangfolge in der Praxis gilt. Wie sie in den Portfolio-Prozess eingebettet ist, zeigt der Leitfaden Multiprojektmanagement. Die Planung auf Ebene einzelner Personen und Wochen behandelt der Leitfaden Ressourcenplanung.
Warum steuert man über Engpassrollen?
In fast jeder Organisation gibt es wenige Rollen, die in vielen Projekten gebraucht werden: erfahrene Architektinnen, Fachpersonen mit seltenem Wissen, Personen mit Kundenkontakt, die Geschäftsleitung als Entscheidungsinstanz. Diese Engpassrollen bestimmen, wie viele Projekte gleichzeitig vorankommen. Freie Kapazität bei anderen Rollen nützt wenig, wenn jedes Projekt auf dieselbe Person wartet.
Deshalb lohnt es sich, die Kapazitätsplanung auf Portfolioebene auf die Engpassrollen zu konzentrieren. Statt aller Personen und aller Stunden werden nur die drei bis fünf Rollen betrachtet, die am häufigsten zum Flaschenhals werden. Das reduziert den Planungsaufwand erheblich und lenkt die Aufmerksamkeit dorthin, wo sie tatsächlich etwas bewirkt. Wer zusätzlich die Kompetenzen im Team kennt, kann Engpässe gezielt entschärfen, etwa durch Vertretungen oder gezielte Weiterbildung; dafür eignet sich die Skill-Matrix.
Wie funktioniert die grobe Kapazitätsplanung im Portfolio?
Auf Portfolioebene genügt eine grobe Planung in Stunden pro Woche oder Personentagen pro Monat je Rolle. Sie vergleicht die verfügbare Projektkapazität mit dem Bedarf der priorisierten Projekte. Ziel ist nicht eine exakte Einsatzplanung, sondern die Antwort auf die Frage: Welche Projekte können wir gleichzeitig tragen, und welches muss warten?
- 1Für jede Engpassrolle die Kapazität ermitteln, die nach Linienaufgaben, Support und Abwesenheiten für Projekte bleibt.
- 2Eine Planungsreserve abziehen, etwa mit einem Faktor von 0,8 bis 0,85.
- 3Den Bedarf jedes Projekts pro Rolle und Zeitraum grob schätzen.
- 4Projekte in der Reihenfolge der Portfolio-Rangfolge einplanen, bis die Kapazität erschöpft ist.
- 5Alle weiteren Projekte bewusst zurückstellen und einen frühestmöglichen Start festhalten.
Die Planungsreserve ist kein Luxus. Je höher die Auslastung, desto länger werden die Wartezeiten; die Warteschlangentheorie zeigt, dass sie bei hoher Auslastung überproportional wachsen [3]. Wie die Netto-Kapazität einer Person berechnet wird, zeigt das Kapitel Kapazitätsplanung.
Rechenbeispiel: Vier Projekte und ein Engpass-Team
Ein Entwicklungsteam von sechs Personen ist die Engpassrolle im Portfolio. Nach Support und Linienaufgaben bleiben jeder Person rund 30 Stunden pro Woche für Projekte, zusammen 180 Stunden. Mit einem Reservefaktor von 0,85 sind 153 Stunden pro Woche planbar. Vier priorisierte Projekte melden ihren Bedarf an.
| Rang | Projekt | Bedarf | Kumuliert | Entscheid |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Zeiterfassung und Abrechnung | 60 | 60 | starten |
| 2 | CRM-Einführung | 50 | 110 | starten |
| 3 | Website-Relaunch | 40 | 150 | starten |
| 4 | Intranet | 35 | 185 | zurückstellen |
Der Gesamtbedarf von 185 Stunden übersteigt die planbare Kapazität um 32 Stunden. Würden alle vier Projekte gleichzeitig gestartet, müsste das Team dauerhaft über der Reserve arbeiten, und alle Projekte würden langsamer. Mit der Zurückstellung des Intranets bleibt der Bedarf bei 150 Stunden, knapp unter der planbaren Kapazität. Das Intranet startet, sobald eines der anderen Projekte abgeschlossen ist. Die Rangfolge stammt aus dem Kapitel Projekte priorisieren.
Warum verkürzt Begrenzung die Laufzeit aller Projekte?
Die Begrenzung gleichzeitiger Projekte wirkt auf den ersten Blick wie ein Verzicht. Tatsächlich beschleunigt sie das Portfolio. Little's Law zeigt den Zusammenhang: Die durchschnittliche Durchlaufzeit ist gleich der Zahl laufender Arbeiten geteilt durch den Durchsatz [2]. Schliesst eine Organisation im Durchschnitt zwei Projekte pro Quartal ab und lässt acht gleichzeitig laufen, dauert jedes Projekt im Mittel vier Quartale. Mit vier gleichzeitigen Projekten bei gleichem Durchsatz sind es nur zwei Quartale.
| Gleichzeitig laufende Projekte | Durchschnittliche Laufzeit |
|---|---|
| 8 | 4 Quartale |
| 6 | 3 Quartale |
| 4 | 2 Quartale |
In der Realität ist der Effekt oft noch stärker, weil weniger Kontextwechsel den Durchsatz zusätzlich erhöhen. Projekte, die früher abgeschlossen werden, liefern zudem früher Nutzen, und die Organisation lernt schneller aus ihren Ergebnissen. Eine feste Obergrenze für gleichzeitig laufende Projekte, angepasst an die Kapazität der Engpassrollen, ist deshalb eine der wirksamsten Regeln im Multiprojektmanagement. Den Zusammenhang zwischen Auslastung und Überlastung im Team beschreibt das Kapitel Überlastung erkennen.
Wie entscheidet man Ressourcenkonflikte?
Trotz Planung entstehen Konflikte: Ein Projekt verzögert sich und braucht dieselbe Person länger, ein Kunde zieht einen Termin vor, eine Schlüsselperson fällt aus. Entscheidend ist, dass solche Konflikte nicht zwischen den Projektleitenden ausgehandelt werden, sondern nach klaren Regeln.
| Situation | Regel |
|---|---|
| Zwei Projekte brauchen dieselbe Person gleichzeitig | Rangfolge des Portfolios entscheidet |
| Konflikt betrifft ein Pflichtprojekt | Pflichtprojekt hat Vorrang |
| Konflikt verschiebt einen Kundentermin | Projektleitung eskaliert an das Portfolio-Gremium |
| Engpass dauert länger als zwei Wochen | Gremium entscheidet über Zurückstellung oder Verstärkung |
| Schlüsselperson fällt aus | Vertretung gemäss Skill-Matrix, sonst Neupriorisierung |
Wichtig ist, dass Eskalationen schnell entschieden werden, idealerweise innerhalb weniger Arbeitstage und mit klarer Begründung. Ein Konflikt, der drei Wochen auf eine Entscheidung wartet, kostet mehr als jede der Optionen. Wer im Gremium entscheidet und welche Toleranzen die Projektleitung selbst nutzen darf, regelt die Projekt-Governance.
Was ist bei Dienstleistern besonders?
Bei Agenturen, Beratungen und Planungsbüros konkurrieren Kundenprojekte mit festen Terminen und interne Vorhaben wie neue Angebote, Weiterbildung oder Prozessverbesserung. Kundenprojekte gewinnen diesen Wettbewerb fast immer, weil ihre Termine extern gesetzt sind und Umsatz bringen. Die Folge ist, dass interne Projekte jahrelang verschoben werden, obwohl sie für die Zukunft des Unternehmens wichtig wären.
Eine bewährte Regel ist ein fester Anteil der Kapazität für interne Vorhaben, etwa zehn bis zwanzig Prozent der Projektzeit der Engpassrollen, der nicht für Kundenarbeit verwendet wird. Ausserdem lohnt es sich, bei der Annahme neuer Kundenaufträge die Kapazität der Engpassrollen zu prüfen: Ein Auftrag, der nur mit Überlastung umgesetzt werden kann, schadet bestehenden Kunden und dem Team. Wie man Kapazität für neue Aufträge prüft, beschreibt die Lösungsseite zu freier Kapazität im Team.
Wie oft wird die Portfolio-Kapazität überprüft?
Die Kapazitätsplanung im Portfolio wird in einem festen Rhythmus überprüft, meist monatlich zusammen mit der Priorisierung. Dabei werden abgeschlossene Projekte aus der Planung genommen, frei werdende Kapazität den nächsten Vorhaben auf der Rangliste zugeteilt und neue Engpässe sichtbar gemacht. Zwischen den Terminen genügt es, auf grössere Veränderungen zu reagieren, etwa den Ausfall einer Schlüsselperson.
| Zeichen | Bedeutung |
|---|---|
| Schlüsselpersonen auf mehr als drei Projekten eingeplant | Kontextwechsel bremsen alle Projekte |
| Wiederholt verschobene Meilensteine in mehreren Projekten | Kapazität reicht nicht für die geplanten Termine |
| Steigende Überzeit in Engpassrollen | Planung liegt dauerhaft über der Kapazität |
| Lange Wartezeiten auf Entscheide oder Freigaben | Engpass in der Führung |
| Viele Projekte kurz vor Abschluss, wenige abgeschlossen | zu viel gleichzeitig begonnen |
Treten mehrere dieser Zeichen gleichzeitig auf, ist eine Reduktion der laufenden Projekte meist wirksamer als jede Optimierung innerhalb der Projekte. Das ist für viele Führungskräfte kontraintuitiv, weil es sich wie Verzicht anfühlt. Die Erfahrung zeigt aber, dass ein Portfolio mit weniger, dafür konsequent abgeschlossenen Projekten in einem Jahr mehr liefert als eines, in dem alles gleichzeitig läuft.
Welche Werkzeuge helfen?
Für die grobe Kapazitätsplanung im Portfolio genügt eine Tabelle mit Engpassrollen, Kapazität und dem Bedarf der priorisierten Projekte. Sobald mehrere Projektleitende ihre Planung selbst pflegen, braucht es eine gemeinsame Sicht, die den Bedarf aller Projekte pro Person und Woche zusammenführt. Ohne sie bleibt jede Planung eine Insel, und die Summe wird erst sichtbar, wenn Termine reissen.
Hilfreich ist eine Darstellung, die Personen als Zeilen und Wochen als Spalten zeigt und Überlastung farbig markiert. Die Seite Portfoliomanagement-Software beschreibt die Anforderungen an solche Werkzeuge. Für die Reihenfolge der Projekte bei knapper Kapazität eignet sich der WSJF-Rechner, der kleine Vorhaben mit hohem Wert nach vorne bringt. Entscheidend bleibt, dass alle Projektleitenden ihre Planung im selben System pflegen, sonst zeigt jede Darstellung nur einen Teil des Bildes.