Was sind Projekt-KPIs?
Projekt-KPIs, also Key Performance Indicators, sind Kennzahlen, mit denen der Zustand eines Projekts gemessen und gesteuert wird. Gute KPIs beantworten eine konkrete Steuerungsfrage, lassen sich aus vorhandenen Daten berechnen und haben eine Schwelle, ab der gehandelt wird. Der PMBOK Guide betont, dass Messgrössen vorab festgelegt werden sollten, damit der Fortschritt objektiv beurteilt werden kann [2].
Der häufigste Fehler ist ein Übermass an Kennzahlen. Ein Dashboard mit zwanzig Werten wird selten gelesen und noch seltener in Entscheide übersetzt. Für die meisten Projekte genügen fünf bis acht Kennzahlen, die regelmässig mit derselben Definition erhoben werden. Wie sie in den Controlling-Kreislauf eingebettet sind, zeigt der Leitfaden Projektcontrolling.
Welche KPIs sind die wichtigsten?
Die folgende Übersicht ordnet die wichtigsten Kennzahlen nach Steuerungsfrage. Nicht jedes Projekt braucht alle; die Auswahl richtet sich nach Projektart und Vertragsform.
| KPI | Formel | Datenquelle | Beantwortet |
|---|---|---|---|
| Budgetverbrauch | Ist-Kosten ÷ Gesamtbudget | Zeiterfassung, Buchhaltung | Wie viel Geld ist weg? |
| Kosten-Index (CPI) | Fertigstellungswert ÷ Ist-Kosten | Fortschritt, Ist-Kosten | Arbeiten wir effizient? |
| Termin-Index (SPI) | Fertigstellungswert ÷ Plan-Wert | Fortschritt, Kostenplan | Sind wir im Zeitplan? |
| Meilenstein-Termintreue | erreichte ÷ fällige Meilensteine | Projektplan | Halten wir Zusagen? |
| Prognose Gesamtkosten (EAC) | Gesamtbudget ÷ CPI | Earned Value | Wo landen wir am Ende? |
| Projektmarge | (Erlös − direkte Kosten) ÷ Erlös | Rechnungen, Zeiterfassung | Verdient das Projekt Geld? |
| Realisierungsgrad | verrechnete ÷ erfasste Stunden | Zeiterfassung, Rechnungen | Wird geleistete Arbeit bezahlt? |
| Änderungsquote | Aufwand aus Änderungen ÷ ursprünglicher Aufwand | Änderungsregister | Wie stabil ist der Umfang? |
| Auslastung | verplante ÷ verfügbare Stunden | Ressourcenplanung | Trägt das Team die Planung? |
| Durchlaufzeit | Zeit vom Start bis zum Abschluss einer Aufgabe | Aufgabenverlauf | Wie schnell fliesst Arbeit? |
Die Kennzahlen der Earned-Value-Analyse sind die stärkste Kombination für Kosten und Termine, weil sie beides auf die erbrachte Leistung beziehen. Die Formeln und ein durchgerechnetes Beispiel stehen im Kapitel Earned-Value-Analyse; der GAO-Leitfaden beschreibt sie als Standard der Leistungsmessung [1].
Welche KPIs sind für Dienstleister besonders wichtig?
Für Agenturen, Beratungen und Planungsbüros sind zwei Kennzahlen wichtiger als in klassischen Projektumgebungen: Projektmarge und Realisierungsgrad. Sie zeigen, ob ein Projekt wirtschaftlich gelingt, unabhängig davon, ob es termingerecht und zur Zufriedenheit des Kunden abgeschlossen wird.
Die Marge sinkt meist schleichend durch Mehraufwand ohne Nachtrag; der Realisierungsgrad durch abgeschriebene oder nicht verrechnete Stunden. Beide lassen sich nur berechnen, wenn Stunden zeitnah auf Projekt und Arbeitspaket erfasst und Rechnungen aus denselben Daten erstellt werden. Wie man die Marge sichert und welche Ursachen typisch sind, beschreibt das Kapitel Projektmarge sichern. Die Basis dafür ist eine Kalkulation mit realistischen Stundensätzen aus dem Kapitel Projektkalkulation.
Was sagen Durchlaufzeit und laufende Arbeit aus?
In Teams mit laufendem Arbeitseingang, etwa Support, Agenturen mit vielen kleinen Aufträgen oder agilen Entwicklungsteams, sind Flusskennzahlen oft aussagekräftiger als Projekt-Indizes. Little's Law verbindet sie: Die durchschnittliche Zahl laufender Aufgaben ist gleich dem Durchsatz mal der durchschnittlichen Durchlaufzeit [3].
Daraus folgt eine praktische Regel. Wer die Durchlaufzeit senken will, muss die Zahl gleichzeitig laufender Aufgaben begrenzen. Ein Team mit zwölf offenen Aufgaben und einem Durchsatz von vier pro Woche hat eine durchschnittliche Durchlaufzeit von drei Wochen; halbiert es die laufende Arbeit, halbiert sich bei gleichem Durchsatz auch die Durchlaufzeit. Den Zusammenhang mit Auslastung und Überlastung behandelt der Leitfaden Ressourcenplanung.
Wie setzt man Schwellen für Handlungsbedarf?
Eine Kennzahl ohne Schwelle ist eine Information, keine Steuerungsgrösse. Bewährt hat sich ein Ampelsystem mit vorab festgelegten Grenzen pro Kennzahl, abgestimmt mit dem Auftraggeber. Die konkreten Werte hängen von Projektart und Risikobereitschaft ab; wichtig ist, dass sie vor Projektbeginn festgelegt und nicht im Nachhinein angepasst werden.
| Kennzahl | Grün | Gelb | Rot |
|---|---|---|---|
| CPI | ab 0,95 | 0,90 bis unter 0,95 | unter 0,90 |
| SPI | ab 0,95 | 0,90 bis unter 0,95 | unter 0,90 |
| Meilenstein-Termintreue | alle erreicht | einer verschoben | mehrere verschoben oder kritischer Meilenstein |
| Projektmarge | auf Plan | bis ein Fünftel unter Plan | mehr als ein Fünftel unter Plan |
Gelb heisst: Ursache analysieren und Massnahmen planen. Rot heisst: Massnahmen umsetzen und den Auftraggeber informieren. Wer bei Gelb handelt, muss selten Rot melden. Die Schwellen sollten zudem zum Vertragsmodell passen: Bei einem Festpreis ist eine Kostenabweichung ein direktes Margenrisiko, bei Abrechnung nach Aufwand vor allem ein Thema für die Kommunikation mit dem Kunden. Wie man Status und Ampel objektiv begründet, beschreibt das Kapitel Projektstatus bewerten.
Wie erhebt man KPIs mit wenig Aufwand?
Auch eine gute Kennzahl nützt nichts, wenn ihre Erhebung zu aufwendig ist. Deshalb sollten KPIs aus Daten entstehen, die ohnehin anfallen: erfasste Stunden, Rechnungen, Projektplan und Aufgabenstatus. Wer für jede Kennzahl eine eigene Tabelle pflegt, gibt das Controlling nach wenigen Monaten auf.
Praktisch bewährt sich ein fester Monatsrhythmus. Am Monatsende sind die Stunden erfasst und die Rechnungen gestellt; daraus lassen sich Budgetverbrauch, Marge und Realisierungsgrad direkt ableiten. Der Fortschritt wird pro Arbeitspaket nach der vereinbarten Regel gemeldet, woraus SPI und CPI folgen. Mit einer Vorlage, die diese Werte jeden Monat auf dieselbe Weise berechnet, dauert die Erhebung weniger als eine Stunde pro Projekt.
Welche KPIs braucht die Geschäftsleitung?
Die Geschäftsleitung braucht nicht die Kennzahlen jedes einzelnen Projekts, sondern eine verdichtete Sicht über alle Projekte. Sie beantwortet andere Fragen: Welche Projekte gefährden Ergebnis oder Kundenbeziehung? Wo sind Ressourcen überlastet? Wie entwickelt sich die Wirtschaftlichkeit insgesamt?
| Kennzahl | Berechnung | Beantwortet |
|---|---|---|
| Projekte nach Ampel | Anzahl grün, gelb, rot | Wo braucht es Aufmerksamkeit? |
| Durchschnittliche Projektmarge | gewichtet nach Erlös | Verdienen wir mit Projekten Geld? |
| Realisierungsgrad gesamt | verrechnete ÷ erfasste Stunden aller Projekte | Wie viel Arbeit bleibt unbezahlt? |
| Auslastung nach Rolle | verplante ÷ verfügbare Stunden | Wo fehlen Kapazitäten? |
| Prognostizierte Überschreitungen | Summe der erwarteten Abweichungen am Projektende | Welches finanzielle Risiko tragen wir? |
Diese Sicht macht Muster sichtbar, die einzelne Projekte verbergen, etwa wenn ein bestimmter Projekttyp regelmässig unter der geplanten Marge liegt oder eine Rolle dauerhaft überlastet ist.
Welche KPIs passen zu agilen Projekten?
In agilen Projekten verschieben sich die Kennzahlen von der Planerfüllung zur Liefergeschwindigkeit und zum Wert. Typisch sind die Liefergeschwindigkeit pro Sprint, die Durchlaufzeit von Anforderungen, die Zahl der Fehler nach Auslieferung und die Kosten pro Sprint. Ein Release-Burnup zeigt, ob das Budget für den priorisierten Kern reicht.
Die Grundregeln bleiben gleich: wenige Kennzahlen, klare Definitionen, Trends statt Momentaufnahmen. Liefergeschwindigkeiten verschiedener Teams sollten nicht verglichen werden, weil jedes Team anders schätzt. Aussagekräftiger ist der Verlauf innerhalb desselben Teams über mehrere Sprints. Ergänzend lohnt sich ein Blick auf die Kosten pro ausgelieferter Anforderung, weil er Liefergeschwindigkeit und Budget verbindet und auch für Auftraggeber ohne agile Erfahrung verständlich ist.
Wie dokumentiert man eine Kennzahl?
Damit eine Kennzahl über Monate und Projekte vergleichbar bleibt, braucht sie eine schriftliche Definition. Ein kurzes Kennzahlenblatt verhindert, dass jede Projektleitung denselben Begriff anders berechnet, und erleichtert neuen Teammitgliedern den Einstieg.
| Feld | Inhalt |
|---|---|
| Name | Realisierungsgrad |
| Zweck | zeigt, welcher Anteil der geleisteten Arbeit verrechnet wird |
| Formel | verrechnete Stunden ÷ erfasste Stunden im Zeitraum |
| Datenquelle | Zeiterfassung und gestellte Rechnungen |
| Rhythmus | monatlich, kumuliert seit Projektstart |
| Schwellen | projektspezifisch festgelegt, mit dem Auftraggeber abgestimmt |
| Verantwortlich | Projektleitung, Prüfung durch Finanzen |
| Massnahme bei Rot | Ursachen klären, Änderungen als Nachtrag prüfen, Kalkulation anpassen |
Ein solches Blatt pro Kennzahl dauert wenige Minuten und spart später lange Diskussionen darüber, warum zwei Berichte unterschiedliche Werte zeigen. Die Blätter lassen sich gesammelt im Projekthandbuch oder in einem Wiki ablegen, damit alle Projekte mit denselben Definitionen arbeiten. Werden Definitionen geändert, gehört ein Hinweis mit Datum dazu, damit Zeitreihen vor und nach der Änderung nicht falsch verglichen werden.
Wann führen KPIs in die Irre?
Kennzahlen vereinfachen, und jede Vereinfachung kann täuschen. Drei Fehler sind besonders verbreitet. Erstens Fortschrittswerte nach Gefühl, die alle Earned-Value-Kennzahlen verfälschen. Zweitens Kennzahlen, die nur einen Teil der Wahrheit zeigen, etwa ein grüner Budgetverbrauch bei stark verzögertem Fortschritt. Drittens Kennzahlen, die das Verhalten verzerren: Wer nur an Termintreue gemessen wird, liefert pünktlich, aber vielleicht mit geringerer Qualität.
Abhilfe schafft die Kombination. Kosten, Termine und Leistung gehören immer zusammen betrachtet, ergänzt um Qualität und Risiken. ISO 21502 beschreibt die Steuerung entsprechend als Gesamtsicht auf Ziele, Fortschritt und Risiken statt als Optimierung einzelner Werte [4]. Wer zusätzlich den Trend über mehrere Perioden betrachtet statt einen einzelnen Wert, erkennt Muster, die eine Momentaufnahme verbirgt. Für die Zusammenstellung eigener Kennzahlen eignet sich die Budget-Tracker-Vorlage.