Was ist der Unterschied zwischen Ressourcenglättung und Ressourcenabgleich?
Ressourcenglättung und Ressourcenabgleich sind zwei Verfahren, um einen Terminplan an die verfügbaren Ressourcen anzupassen. Die Unterscheidung stammt aus der Terminplanungspraxis und wird im PMBOK Guide als Teil der Ressourcenoptimierung beschrieben [1]. Im deutschsprachigen Raum werden die Begriffe nicht immer einheitlich verwendet; entscheidend ist, ob der Endtermin fest ist oder die Kapazitätsgrenze.
- Ressourcenglättung
- Verschiebung von Vorgängen innerhalb ihrer Pufferzeit, um Bedarfsspitzen zu senken, ohne den kritischen Pfad und den Endtermin zu verändern.
- Ressourcenabgleich
- Anpassung des Terminplans an eine feste Kapazitätsgrenze; Vorgänge werden so verschoben, dass die Grenze nie überschritten wird, auch wenn sich der Endtermin dadurch verschiebt.
Die Wahl hängt davon ab, was im Projekt fest ist. Ist der Termin vertraglich fixiert, wird geglättet und, wo das nicht reicht, zusätzliche Kapazität beschafft. Ist das Team fest und nicht erweiterbar, wird abgeglichen, und der Termin folgt der Kapazität. Wie beides in die gesamte Planung passt, zeigt der Leitfaden Ressourcenplanung.
Was zeigt ein Ressourcenhistogramm?
Ein Ressourcenhistogramm ist ein Balkendiagramm, das für jeden Tag oder jede Woche den Bedarf an einer Ressource zeigt, zum Beispiel die Zahl benötigter Entwicklerinnen und Entwickler. Eine waagrechte Linie markiert die verfügbare Kapazität. Wo die Balken über die Linie ragen, ist der Plan nicht ausführbar.
Die zeitliche Auflösung hängt vom Zweck ab. Für ein Projekt mit Vorgängen von wenigen Tagen eignet sich ein Histogramm pro Tag, für die Teamplanung über mehrere Monate eines pro Woche. Feiner zu planen, als die Schätzungen genau sind, erzeugt Scheingenauigkeit: Ein Histogramm pro Stunde für Aufgaben, deren Dauer nur auf Tage genau bekannt ist, zeigt Spitzen, die in Wirklichkeit nicht existieren. Für jede Ressource mit eigener Fähigkeit wird ein eigenes Histogramm erstellt. Das Histogramm entsteht aus dem Terminplan: Für jeden Vorgang werden Dauer, Zeitraum und Ressourcenbedarf addiert. Grundlage ist eine Terminplanung mit frühesten und spätesten Lagen, also mit bekannten Pufferzeiten, wie sie die Methode des kritischen Pfads liefert. Diese Methode geht auf James Kelley und Morgan Walker zurück, die sie Ende der 1950er-Jahre für die Planung von Instandhaltungsprojekten entwickelten [3]. Ohne Pufferzeiten lässt sich nicht entscheiden, welche Vorgänge verschoben werden dürfen.
Rechenbeispiel: Glättung von vier auf drei Personen
Ein kleines Projekt besteht aus fünf Vorgängen mit einer Ressource, den Entwicklerinnen und Entwicklern. Das Team hat drei Personen. Die Vorgänge A, C und E bilden den kritischen Pfad; B und D haben Puffer.
| Vorgang | Dauer in Tagen | Personen | Früheste Lage | Spätestes Ende | Puffer |
|---|---|---|---|---|---|
| A | 4 | 2 | Tag 1 bis 4 | Tag 4 | 0 |
| B | 3 | 1 | Tag 1 bis 3 | Tag 8 | 5 |
| C | 4 | 2 | Tag 5 bis 8 | Tag 8 | 0 |
| D | 2 | 1 | Tag 1 bis 2 | Tag 8 | 6 |
| E | 2 | 1 | Tag 9 bis 10 | Tag 10 | 0 |
Starten alle Vorgänge so früh wie möglich, ergibt sich folgender Bedarf: an den Tagen 1 und 2 vier Personen (A mit zwei, B und D mit je einer), an Tag 3 drei, an Tag 4 zwei, an den Tagen 5 bis 8 je zwei und an den Tagen 9 und 10 je eine Person. Der Gesamtaufwand beträgt 23 Personentage. An den ersten beiden Tagen fehlt also je eine Person.
Die Glättung verschiebt B innerhalb seines Puffers auf die Tage 3 bis 5. D bleibt auf den Tagen 1 und 2. Der neue Bedarf beträgt an den Tagen 1 bis 5 je drei Personen, an den Tagen 6 bis 8 je zwei und an den Tagen 9 und 10 je eine. Die Summe bleibt bei 23 Personentagen, die Spitze sinkt auf drei, und der Endtermin bleibt Tag 10.
| Tag | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| früheste Lage | 4 | 4 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 |
| nach Glättung | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 |
Was passiert beim Ressourcenabgleich mit fester Grenze?
Angenommen, eine Person fällt für die ganze Projektdauer aus und das Team hat nur noch zwei Personen. Dann reicht die Glättung nicht: A und C beanspruchen an den Tagen 1 bis 8 bereits beide Personen. B und D finden in diesem Zeitraum keinen Platz, obwohl sie Puffer haben.
Der Abgleich verschiebt B und D deshalb hinter C. Ab Tag 9 sind zwei Personen frei: D läuft an den Tagen 9 und 10, B an den Tagen 9 bis 11. Weil E erst beginnen kann, wenn B abgeschlossen ist, startet E an Tag 12 und endet an Tag 13. Das Projekt dauert damit drei Tage länger. Der Abgleich macht sichtbar, was die fehlende Person kostet, und liefert eine sachliche Grundlage für die Entscheidung, ob eine Verlängerung oder zusätzliche Kapazität günstiger ist.
Wie geht man bei der Ressourcenglättung vor?
Ressourcenglättung folgt einer einfachen Heuristik, die sich auch ohne Software anwenden lässt. Für grosse Pläne übernehmen Planungswerkzeuge die Rechnung, die Logik bleibt dieselbe.
- 1Terminplan mit frühesten und spätesten Lagen berechnen und Puffer bestimmen.
- 2Histogramm erstellen und Tage mit Überschreitung markieren.
- 3Am ersten überlasteten Tag die Vorgänge mit dem grössten Puffer zuerst verschieben, kritische Vorgänge nie.
- 4Nach jeder Verschiebung das Histogramm neu berechnen, weil die Verschiebung neue Spitzen erzeugen kann.
- 5Bleiben Überschreitungen, entscheiden: Kapazität ergänzen, Umfang reduzieren oder abgleichen und den Endtermin verschieben.
Die Reihenfolge der Verschiebungen beeinflusst das Ergebnis. Es gibt selten die eine richtige Lösung, sondern mehrere gleichwertige; die Wahl sollte Abhängigkeiten zu anderen Projekten und Abwesenheiten berücksichtigen. Fähigkeiten spielen ebenfalls eine Rolle: Zwei Personen im Histogramm sind nur austauschbar, wenn sie dieselbe Aufgabe können, was die Skill-Matrix zeigt.
Wie glättet man über mehrere Projekte?
In Organisationen mit mehreren Projekten entstehen die grössten Spitzen nicht innerhalb eines Projekts, sondern durch Überlagerung. Jedes Projekt für sich ist ausführbar, zusammen überlasten sie dieselben Personen. Die Glättung muss dann auf Teamebene erfolgen, mit einem gemeinsamen Histogramm über alle Projekte.
Hier stösst die Glättung auf eine organisatorische Grenze: Welches Projekt verschiebt? Das ist keine technische, sondern eine Prioritätsfrage und gehört an die Instanz, die das Portfolio verantwortet; ISO 21502 ordnet die Abstimmung von Ressourcen zwischen Projekten ausdrücklich der übergeordneten Steuerung zu [2]. Die Verfahren sind dieselben, aber die Entscheide brauchen eine klare Rangfolge der Projekte. Die Checkliste Ressourcenkonflikt hilft, den Entscheid vorzubereiten. Langfristig hilft ein Kapazitätspuffer auf Teamebene, wie ihn das Kapitel Puffer planen mit Critical Chain beschreibt.
Braucht man Ressourcenglättung auch in agilen Teams?
In agilen Teams mit stabiler Besetzung übernimmt die Sprint- oder Flussplanung die Rolle der Glättung: Das Team zieht nur so viel Arbeit, wie seine Kapazität erlaubt. Ein Histogramm pro Vorgang ist dort selten nötig. Die Frage stellt sich trotzdem, sobald Spezialistinnen und Spezialisten mehreren Teams dienen oder mehrere Teams auf eine gemeinsame Lieferung hinarbeiten.
Dann zeigt sich derselbe Effekt auf Ebene der Teams: Abhängigkeiten zwischen Teams erzeugen Spitzen bei geteilten Personen. Die Lösung ist ähnlich, nur gröber: Abhängigkeiten früh sichtbar machen, geteilte Personen bewusst einplanen und die Zahl gleichzeitig laufender Vorhaben begrenzen. Hinweise dazu stehen im Leitfaden Agiles Projektmanagement.
Welche Fehler passieren bei der Ressourcenglättung?
Die häufigsten Fehler entstehen, weil Glättung als reine Rechenaufgabe verstanden wird.
- Kritische Vorgänge verschieben und den Endtermin unbemerkt gefährden.
- Puffer vollständig aufbrauchen, sodass jede Verzögerung sofort kritisch wird.
- Personen im Histogramm als austauschbar behandeln, obwohl sie unterschiedliche Fähigkeiten haben.
- Ferien und Feiertage im Histogramm vergessen.
- Nur ein Projekt glätten, obwohl die Spitzen aus der Überlagerung mehrerer Projekte entstehen.
Ebenso häufig ist der umgekehrte Fehler: Spitzen werden hingenommen, weil sie nur wenige Tage dauern. Kurze Spitzen sind tatsächlich oft tragbar, solange sie selten bleiben und danach Erholung folgt. Ein Plan, der nach der Glättung keine Puffer mehr hat, ist formal ausführbar, praktisch aber fragil. Besser ist, einen Teil der Spitze bewusst durch zusätzliche Kapazität oder eine Verschiebung zu lösen und Puffer zu erhalten. Die Kapazitätsgrenze selbst stammt aus der Kapazitätsplanung.