Warum gehen Sicherheiten in Projektplänen verloren?
Fast jede Schätzung enthält eine Sicherheit. Wer gefragt wird, wie lange eine Aufgabe dauert, nennt selten den wahrscheinlichsten Wert, sondern einen Wert, den er mit hoher Wahrscheinlichkeit einhalten kann. Summiert über viele Aufgaben müsste das zu Projekten führen, die regelmässig früher fertig werden. Die Erfahrung zeigt das Gegenteil.
Zwei Verhaltensmuster erklären den Widerspruch. Das erste ist das Aufschieben: Wer weiss, dass er reichlich Zeit hat, beginnt später; in der Critical-Chain-Literatur heisst das Studentensyndrom. Das zweite beschrieb C. Northcote Parkinson 1955 in einem Essay im Economist: Arbeit dehnt sich so weit aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht [1]. Hinzu kommt, dass Verspätungen an die nächste Aufgabe weitergegeben werden, Verfrühungen aber selten, weil frühe Fertigstellung nicht gemeldet oder nicht genutzt wird.
Das Ergebnis: Die Sicherheit ist im Plan vorhanden, aber an der falschen Stelle. Sie liegt verteilt in jeder Aufgabe und wird dort verbraucht, statt das Projekt zu schützen. Wie sich das in der Ressourcenplanung auswirkt, zeigt der Leitfaden Ressourcenplanung.
Was ist die Critical-Chain-Methode?
Die Critical-Chain-Methode wurde von Eliyahu Goldratt 1997 im Buch Critical Chain vorgestellt und überträgt seine Engpasstheorie auf Projekte. Lawrence Leach beschreibt die zwei wesentlichen Unterschiede zum kritischen Pfad: Die kritische Kette berücksichtigt neben den logischen Abhängigkeiten auch Ressourcenabhängigkeiten, und die Sicherheiten werden aus den Einzelschätzungen herausgenommen und als Puffer gebündelt [2].
- Kritische Kette
- Längste Folge von Vorgängen unter Berücksichtigung logischer Abhängigkeiten und der Verfügbarkeit von Ressourcen.
- Projektpuffer
- Gebündelte Zeitreserve am Ende der kritischen Kette, die das Projektende gegen Verzögerungen auf der Kette schützt.
- Zuführungspuffer
- Zeitreserve am Punkt, an dem ein nicht kritischer Pfad in die kritische Kette mündet; sie schützt die Kette vor Verzögerungen aus Zuführungen.
Der PMBOK Guide führt die Critical-Chain-Methode als eine der Techniken der Terminplanung neben der Methode des kritischen Pfads [3]. In der Praxis wird sie vor allem dort eingesetzt, wo dieselben Spezialisten mehrere Aufgaben nacheinander bearbeiten müssen und Ressourcenengpässe den Terminplan stärker bestimmen als die fachliche Logik.
Wie berechnet man einen Projektpuffer?
Für die Berechnung werden zwei Schätzungen pro Aufgabe gebraucht: eine sichere, die die übliche Sicherheit enthält, und eine knappe, die etwa dem wahrscheinlichsten Wert entspricht. Die Differenz ist die Sicherheit, die aus der Aufgabe entfernt wird. Zwei Verfahren sind verbreitet, um daraus den Puffer zu bestimmen; Tukel, Rom und Eksioglu haben die gängigen Verfahren 2006 verglichen [4].
| Aufgabe | Sichere Schätzung | Knappe Schätzung | Entfernte Sicherheit | Quadrat der Sicherheit |
|---|---|---|---|---|
| Konzept | 10 | 5 | 5 | 25 |
| Umsetzung | 8 | 4 | 4 | 16 |
| Test | 12 | 6 | 6 | 36 |
| Einführung | 6 | 3 | 3 | 9 |
| Summe | 36 | 18 | 18 | 86 |
Beim ersten Verfahren, oft als Cut-and-Paste bezeichnet, wird die Hälfte der entfernten Sicherheit als Projektpuffer angesetzt: 18 geteilt durch 2 ergibt 9 Tage. Die Kette dauert damit 18 Tage plus 9 Tage Puffer, also 27 Tage statt 36. Beim zweiten Verfahren, der Root-Square-Error-Methode, ist der Puffer die Quadratwurzel aus der Summe der quadrierten Sicherheiten: die Wurzel aus 86 ergibt rund 9,3 Tage. Bei vier Aufgaben liegen beide Verfahren nahe beieinander; bei langen Ketten mit vielen Aufgaben ergibt die Wurzelmethode deutlich kleinere Puffer, weil sich Abweichungen teilweise ausgleichen.
Wie steuert man ein Projekt über den Pufferverbrauch?
In der Critical-Chain-Methode gibt es keine Termine pro Aufgabe, die eingehalten werden müssen. Gesteuert wird über den Verbrauch des Projektpuffers im Verhältnis zum Fortschritt der kritischen Kette. Leach beschreibt dieses Puffermanagement als Kern der Projektsteuerung, weil es Entscheidungen auf die tatsächlich relevanten Abweichungen lenkt [2].
Das gängige Werkzeug ist ein Fieberdiagramm: Auf der waagrechten Achse steht der Fertigstellungsgrad der kritischen Kette, auf der senkrechten der Anteil verbrauchten Puffers. Das Diagramm ist in einen grünen, gelben und roten Bereich geteilt. Liegt der Punkt im grünen Bereich, wird nichts unternommen. Im gelben Bereich werden Massnahmen geplant, im roten umgesetzt. Der Vorteil gegenüber Terminen pro Aufgabe ist, dass einzelne Verzögerungen nicht sofort Alarm auslösen, solange der Puffer sie trägt. Die Grenzen zwischen den Bereichen sind keine festen Werte, sondern werden pro Organisation festgelegt; wichtig ist, dass sie mit fortschreitender Kette mehr Pufferverbrauch erlauben.
Wozu dienen Zuführungspuffer?
Nicht kritische Pfade, die in die kritische Kette münden, können diese verzögern, wenn sie zu spät fertig werden. Ein Zuführungspuffer am Einmündungspunkt fängt solche Verzögerungen auf. Er wird nach demselben Prinzip wie der Projektpuffer berechnet, aus den Sicherheiten der Aufgaben auf dem zuführenden Pfad.
Zuführungspuffer sind der Punkt, an dem Critical Chain und Ressourcenplanung zusammenkommen. Werden zuführende Aufgaben aus Kapazitätsgründen so spät wie möglich geplant, wie es die Methode empfiehlt, steigt ihr Risiko. Der Zuführungspuffer gleicht das aus. In Teams ohne explizite Critical-Chain-Planung erfüllt die Glättung innerhalb von Pufferzeiten eine ähnliche Funktion; das Kapitel Ressourcenglättung zeigt die Logik an einem Beispiel.
Warum ist Multitasking in der Critical-Chain-Methode verboten?
Critical Chain verlangt, dass Personen auf der kritischen Kette eine Aufgabe ohne Unterbrechung abschliessen, bevor sie die nächste beginnen. Der Grund ist einfach: Wer zwischen drei Aufgaben wechselt, verzögert alle drei, auch wenn die Gesamtarbeit gleich bleibt. Leach nennt die Beseitigung terminorientierter Arbeitsweise und von Multitasking als notwendige Verhaltensänderung für den Erfolg der Methode [2].
Dieselbe Logik beschreibt Little's Law für jedes Team: Mehr gleichzeitige Arbeit bedeutet bei gleichem Durchsatz längere Durchlaufzeiten. Wer Critical Chain einführen will, muss deshalb auch die Zahl der Projekte pro Person begrenzen. Das ist organisatorisch oft schwieriger als die Berechnung der Puffer. Zu den Folgen von Überlastung siehe das Kapitel Überlastung im Team.
Wo liegen die Grenzen der Critical-Chain-Methode?
Die Critical-Chain-Methode ist in der Fachwelt umstritten. Herroelen und Leus haben 2001 die Grundlagen kritisch untersucht und gezeigt, dass vereinfachte Pufferregeln wie die pauschale Hälfte der Sicherheit zu ungeeigneten Puffern führen können und dass die Methode Annahmen trifft, die in realen Projekten nicht immer zutreffen [5]. Auch die Bestimmung der kritischen Kette selbst ist bei vielen Ressourcen ein schwieriges Planungsproblem.
Hinzu kommt, dass viele veröffentlichte Erfolgsberichte Fallbeispiele ohne Vergleichsgruppe sind, was ihre Aussagekraft begrenzt. Für die Praxis ergeben sich drei Lehren. Erstens sind die Pufferregeln Faustregeln, keine exakten Rechnungen; bei langen Ketten ist die Wurzelmethode vorzuziehen. Zweitens hängt der Erfolg stärker von Verhaltensänderungen ab als von der Berechnung: keine Termine pro Aufgabe, kein Multitasking, frühe Fertigmeldung. Drittens lohnt sich die Methode besonders dort, wo Ressourcenengpässe den Plan dominieren. In Projekten mit stabilen, gut planbaren Aufgaben bringt sie weniger.
Wie führt man Critical Chain in einer Organisation ein?
Die Einführung von Critical Chain ist mehr ein Veränderungsvorhaben als eine Planungsmethode. Die Berechnung der Puffer ist schnell erlernt; schwierig ist, dass Mitarbeitende knappe Schätzungen abgeben sollen, ohne an ihnen gemessen zu werden, und dass Führungskräfte auf Termine pro Aufgabe verzichten müssen. Ohne dieses Vertrauen geben Mitarbeitende weiterhin sichere Schätzungen ab, und die Methode verliert ihre Wirkung.
Bewährt hat sich ein Pilot mit einem Projekt, das typische Ressourcenengpässe hat. Vorab werden Spielregeln vereinbart: Knappe Schätzungen sind keine Zusagen, Fertigmeldungen erfolgen sofort, auch wenn die Aufgabe früher fertig ist, und der Pufferverbrauch wird wöchentlich gemeinsam angeschaut. Nach dem Pilot zeigt der Vergleich mit ähnlichen Projekten, ob sich Durchlaufzeit und Termintreue verbessert haben. Erst dann lohnt eine breitere Einführung. Wie solche Veränderungen begleitet werden, beschreibt das Kapitel Change-Management-Modelle.
Wie nutzt man Puffer ohne vollständige Critical-Chain-Einführung?
Auch ohne die vollständige Methode lassen sich ihre Grundgedanken nutzen. Der wichtigste ist, Sicherheiten sichtbar zu machen, statt sie in Einzelschätzungen zu verstecken. Schon eine einfache Regel hilft: Aufgaben werden mit ihrem wahrscheinlichen Wert geplant, und am Ende einer Phase oder vor einem Meilenstein steht ein gemeinsamer Puffer, über dessen Verbrauch in der Steuerung berichtet wird.
Für die Schätzung selbst eignet sich die Dreipunktschätzung mit optimistischem, wahrscheinlichem und pessimistischem Wert; der PERT-Rechner berechnet daraus Erwartungswert und Streuung. Für Budgetreserven gilt dasselbe Prinzip, wie der Budgetpuffer-Rechner zeigt. Wer Termine zusätzlich mit Wahrscheinlichkeiten absichern will, findet im Kapitel Risikobewertung ein Beispiel mit Monte-Carlo-Simulation.