Wie ist das HERMES-Rollenmodell aufgebaut?
HERMES definiert ein Rollenmodell mit standardisierten Rollen, damit in der ganzen Organisation dasselbe Verständnis von Verantwortung, Kompetenzen und Fähigkeiten herrscht. Unterschieden werden die Rollengruppen der Stammorganisation und die Rollen der Projektorganisation; beschrieben werden ausschliesslich die HERMES-Rollen der Projektorganisation.[1]
Jede Rollenbeschreibung folgt demselben Aufbau: Beschreibung, Verantwortung, Kompetenzen, benötigte Fähigkeiten und — wo relevant — die Beziehungen zu Aufgaben und Ergebnissen je Modul. Die Rolle, die eine Aufgabe verantwortet, ist auch für die daraus entstehenden Ergebnisse verantwortlich.[1] Einen Überblick über alle Methodenelemente gibt der HERMES-Leitfaden.
Welche Rollen hat die Stammorganisation?
Die Stammorganisation ist die Organisation des Auftraggebers, in der das Projekt angesiedelt ist und in der die Lösung später genutzt wird. Sie definiert Strategien und Vorgaben und stellt Infrastruktur, Finanzen und Personal bereit. Der Begriff ist breit: Das kann eine Verwaltung, eine Schule, ein Verein oder ein Unternehmen sein, in grossen Verwaltungen auch eine einzelne Organisationseinheit.[1]
| Rollengruppe | Aufgabe |
|---|---|
| Leitung | Steuert das Portfolio strategisch, priorisiert Projekte und teilt Infrastruktur, Personal und Finanzen zu |
| Kompetenzzentrum Projektmanagement | Häufig als PMO bezeichnet; stellt Methoden, Werkzeuge und Coaching bereit und führt oft das Portfolio operativ |
| Controlling- und Vorgabestellen | Definieren Vorgaben aus Sicht der Gesamtorganisation und prüfen deren Einhaltung, etwa Finanzkontrolle, Revision, IT-Controlling, Architektur und ISDS |
Anwender, Ersteller, Betreiber: die Partnergruppen
In der Projektorganisation sind drei Partnergruppen vertreten, und jede Rolle ist einer oder mehreren davon zugeordnet:[1]
- Anwender: Eigentümer des Projekts. Sie nutzen die Lösung für ihre Geschäftsprozesse, definieren die Anforderungen, testen und nehmen ab.
- Ersteller: Dienstleister, der die Lösung entwickelt oder liefert und integriert — verantwortlich für Qualität, Termine und Kosten gemäss Vorgaben.
- Betreiber: Dienstleister, der die technische Lösung in die Betriebsumgebung integriert, die Betriebsorganisation sicherstellt und das System betreibt.
In der Praxis werden Rollen der Ersteller häufig, zunehmend auch Rollen der Anwender — etwa über Projektleiter-Pools — durch externe Dienstleister besetzt. HERMES verlangt dann, dass die Rolleninhaber immer und ausschliesslich die Sicht der Partnergruppe vertreten, für die sie Leistungen erbringen. So werden Interessenkonflikte ausgeschlossen.[1]
Steuerung, Führung, Ausführung
Jede Rolle ist genau einer Hierarchieebene zugeordnet. Rollen der Steuerung steuern das Projekt organisationsübergreifend und stellen die Zielerreichung sicher. Rollen der Führung erarbeiten Projektgrundlagen und führen Projekt und Mitarbeitende. Rollen der Ausführung erarbeiten die Lösung und setzen die Qualitätssicherung um.[1]
| Ebene | Rolle | Partnergruppen |
|---|---|---|
| Steuerung | Auftraggeber (Pflicht) | Anwender |
| Steuerung | Projektausschuss | Anwender, Ersteller, Betreiber |
| Steuerung | Qualitäts- und Risikomanager | Anwender |
| Führung | Projektleiter (Pflicht) | Anwender |
| Führung | Fachausschuss | Anwender, Ersteller, Betreiber |
| Führung | Projektunterstützung | Anwender, Ersteller |
| Führung | Teilprojektleiter | Anwender, Ersteller, Betreiber |
| Ausführung | Anwendervertreter (Pflicht) | Anwender |
| Ausführung | Business Analyst | Anwender, Ersteller |
| Ausführung | Entwickler | Ersteller |
| Ausführung | Betriebsverantwortlicher | Betreiber |
| Ausführung | IT-Architekt | Anwender, Ersteller, Betreiber |
| Ausführung | ISDS-Verantwortlicher | Anwender |
| Ausführung | Testverantwortlicher | Anwender, Ersteller, Betreiber |
| Ausführung | Tester | Anwender, Ersteller, Betreiber |
| Ausführung | Umsetzungsorganisation (Rollengruppe, agil) | Anwender, Ersteller, Betreiber |
Die Ausführungsrollen — in Organigrammen oft als Fachspezialisten bezeichnet — sind nicht abschliessend. Je nach Stammorganisation oder Projektart kommen projektspezifische Rollen hinzu.[1]
Die drei Pflichtrollen und ihre Besetzungsregeln
Auftraggeber, Projektleiter und Anwendervertreter sind unabhängig vom Vorgehen in jedem Projekt zu besetzen, um die Governance-Anforderungen zu erfüllen. Alle drei müssen in der Partnergruppe der Anwender angesiedelt sein.[1] Das Referenzhandbuch fasst ihre Aufgaben knapp zusammen: Der Auftraggeber steuert und trägt die Gesamtverantwortung, der Projektleiter führt, koordiniert und bestimmt den Ablauf, der Anwendervertreter verantwortet die fachliche Lösungsentstehung.[2] Wie diese Verantwortung in Entscheide übersetzt wird, beschreibt das Kapitel Meilensteine und Entscheide.
Auftraggeber
- Ist eine einzelne natürliche Person aus der Stammorganisation und auf entsprechend hoher Hierarchiestufe angesiedelt.
- Initialisiert, finanziert und steuert das gesamte Projekt und trägt die Gesamtverantwortung für die Zielerreichung.
- Vertritt das Projekt gegenüber der Leitung der Stammorganisation sowie gegenüber Controlling- und Vorgabestellen.
- Sorgt dafür, dass die erfolgskritischen Stakeholder im Projekt vertreten sind.
- Darf nicht gleichzeitig Projektleiter sein.
Projektleiter
- Wird vom Auftraggeber eingesetzt und vertritt ausschliesslich die Interessen der Anwender — auch wenn die Person extern rekrutiert oder aus einem Pool gestellt wird.
- Die Stellung durch Ersteller oder Betreiber soll wegen möglicher Interessenkonflikte vermieden werden.
- Führt das Projekt einschliesslich aller Teilprojekte und kann selbst Teilprojektleiter sein.
- Übernimmt die Person zusätzlich eine Ausführungsrolle, muss der Auftraggeber genügend Kapazität für die Projektleitung sicherstellen.
Anwendervertreter
- Wird vom Auftraggeber eingesetzt und ist bei den Anwendern angesiedelt; eine Stellung durch Ersteller oder Betreiber soll vermieden werden.
- Verantwortet die fachliche Ausgestaltung der Lösung, im Rahmen der zugeteilten Ressourcen.
- Ein Business Analyst kann die Rolle übernehmen, wenn er vertiefte Kenntnisse des Fachgebiets mitbringt.
Projektausschuss, Qualitäts- und Risikomanager, Teilprojektleiter
Projektausschuss
Der Auftraggeber setzt die Mitglieder des Projektausschusses ein und legt deren Stimmrechte fest. Im Ausschuss sind die für den Projekterfolg relevanten Organisationen vertreten.[1] In der Praxis entspricht er dem, was andernorts Lenkungsausschuss heisst; die Entscheidungsverantwortung bleibt beim Auftraggeber.
Qualitäts- und Risikomanager
Je nach Grösse und Risiken setzt der Auftraggeber ein Qualitäts- und Risikomanagement ein, das ihm direkt berichtet. Die Organisation, die diese Rolle stellt, übernimmt keine weiteren Rollen im Projekt und muss die Unabhängigkeit des Mandats sicherstellen.[1] Die Rolle unterstützt den Auftraggeber mit einer unabhängigen Beurteilung des Projekts — ihr typisches Ergebnis ist der QS- und Risikobericht an den Freigabe-Meilensteinen.
Teilprojektleiter
Wird vom Projektleiter eingesetzt, soll bei den Anwendern angesiedelt sein und vertritt in jedem Fall deren Interessen. Anders als beim Projektleiter kann eine Stellung durch Ersteller oder Betreiber erwogen werden, weil die Gesamtverantwortung beim Projektleiter liegt.[1]
Rollen bei agiler Umsetzung
Bei agilem Vorgehen werden alle beteiligten Ausführungsrollen in der Phase Umsetzung in der Umsetzungsorganisation zusammengefasst — einer Rollengruppe, die nur während dieser Phase Teil der Projektorganisation ist. In Initialisierung und Abschluss bleibt die Projektorganisation klassisch.[1]
Der Anwendervertreter fungiert als Schnittstelle zur Umsetzungsorganisation und übernimmt dort zusätzlich eine fachlich verantwortliche Rolle — in Scrum entspricht das dem Product Owner. Der Projektleiter führt das Projekt, darf aber nicht in die Selbstorganisation der Umsetzungsorganisation eingreifen; sein Ansprechpartner ist der Anwendervertreter.[3] Die Rollen der agilen Methode selbst, etwa Scrum Master oder Entwicklungsteam, gibt HERMES nicht vor.
Grundsätze für die Rollenbesetzung
Die Rollenbesetzung richtet sich nach den Projektanforderungen, der benötigten Erfahrung, der Kapazität und der Verfügbarkeit. Die konkrete Projektorganisation wird im Projektmanagementplan festgehalten. Für die Governance gelten zwei Grundsätze:[1]
- 1Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen, sofern dadurch keine Interessenkonflikte entstehen.
- 2Eine Rolle kann von mehreren Personen besetzt werden, sofern die Rolle das zulässt — mehrere Tester sind üblich, Auftraggeber gibt es nur einen.
Jede Partnergruppe, die im Projekt vertreten ist, testet in ihrem Verantwortungsbereich und kann dafür einen eigenen Testverantwortlichen benennen. Ergänzend können Organisationen eigene Rollen definieren; HERMES nennt als Beispiele Integrationsverantwortliche, Logistiker, Immobilienverantwortliche, Einkäufer und Facility Manager.[1]
Wie sieht eine schlanke Rollenbesetzung aus?
In kleinen Projekten übernehmen wenige Personen mehrere Rollen. Die Besetzungsregeln von HERMES geben dafür einen klaren Rahmen. Eine typische Konstellation mit vier Personen, abgeleitet aus diesen Regeln:
| Person | Rollen | Begründung |
|---|---|---|
| Abteilungsleiterin Fachbereich | Auftraggeber | Einzelne natürliche Person aus der Stammorganisation mit Budgetverantwortung |
| Interne Projektleiterin | Projektleiter, Teilprojektleiter | Der Projektleiter darf selbst Teilprojekte führen |
| Fachexperte des Bereichs | Anwendervertreter, Tester | Mehrere Ausführungsrollen sind zulässig, wenn die Kapazität reicht |
| Business Analyst eines Dienstleisters | Business Analyst | Ersteller-Rolle; vertritt im Projekt die Sicht seiner Partnergruppe |
Die Abgrenzung zwischen Projektleiter und Anwendervertreter ist dabei so zentral, dass sie zu den Lernzielen der HERMES-Foundation-Stufe gehört.[5] Auch im kleinsten Projekt gilt: Der Projektleiter verantwortet Termine, Kosten und Ablauf, der Anwendervertreter die fachliche Richtigkeit der Lösung.
Rollen in Programmen
Wird ein Projekt Teil eines Programms, muss die Projektorganisation in die Programmorganisation integriert werden. Betroffen sind vor allem Auftraggeber und Projektleiter. Je nach Organisationsform steuert der Projektauftraggeber im Auftrag des Programmauftraggebers, oder die Programmleitung übernimmt auf Projektebene die Aufgaben des Auftraggebers. Die angepassten Rollenbeschreibungen werden im Projektmanagementplan festgehalten.[1][4]
Rollen in der Praxis klären
Rollen wirken erst, wenn alle Beteiligten sie kennen und akzeptieren. Drei Werkzeuge haben sich dafür bewährt:
- Ein Projektorganigramm im Projektmanagementplan, das Rollen und Personen getrennt zeigt.
- Eine RACI-Matrix für die wichtigsten Ergebnisse und Entscheide, abgeleitet aus den HERMES-Beziehungen zwischen Rollen und Aufgaben.
- Eine kurze Rollenklärung im Kick-off, vor allem für die Abgrenzung zwischen Projektleiter und Anwendervertreter.
Wer mit externen Partnern arbeitet, sollte die Rollen auch in den Verträgen abbilden — insbesondere, welche Partei welche Rolle stellt und in wessen Interesse sie handelt. Eine Vorlage für die Erfassung der Beteiligten ist die Stakeholderliste.