Was ist die Earned-Value-Analyse?
Die Earned-Value-Analyse, auch Leistungswertanalyse oder Fertigstellungswertmethode genannt, ist ein Verfahren, das Kosten, Termine und Leistung eines Projekts in einer gemeinsamen Grösse zusammenführt: dem Wert der erbrachten Arbeit. Der Cost Estimating and Assessment Guide des US Government Accountability Office beschreibt sie als bewährte Methode, um Abweichungen früh zu erkennen und die Gesamtkosten zu prognostizieren [1]. Der PMBOK Guide führt sie als zentrale Technik der Leistungsmessung [2].
Der Vorteil gegenüber einem einfachen Plan-Ist-Vergleich der Kosten liegt auf der Hand. Ein Projekt, das zur Halbzeit die Hälfte des Budgets verbraucht hat, sieht im Kostenvergleich gut aus. Ist aber erst ein Drittel der Leistung erbracht, steuert es auf eine deutliche Überschreitung zu. Nur wenn der Fortschritt in die Rechnung einfliesst, wird diese Lage sichtbar. Wie die Analyse ins gesamte Controlling passt, zeigt der Leitfaden Projektcontrolling.
Welche Grössen braucht die Earned-Value-Analyse?
Die Analyse arbeitet mit drei Grundgrössen und dem Gesamtbudget. Alle werden in derselben Einheit gemessen, meist in Franken oder Euro, bei reinen Dienstleistungsprojekten auch in Stunden.
| Grösse | Abkürzung | Bedeutung | Quelle |
|---|---|---|---|
| Gesamtbudget | BAC (Budget at Completion) | geplante Gesamtkosten des Projekts | Basisplan |
| Plan-Wert | PV (Planned Value) | Budget der Arbeit, die bis zum Stichtag geplant war | Kostenplan über die Zeit |
| Fertigstellungswert | EV (Earned Value) | Budget der Arbeit, die bis zum Stichtag tatsächlich erbracht wurde | Fortschrittsgrad mal Budget |
| Ist-Kosten | AC (Actual Cost) | tatsächlich angefallene Kosten bis zum Stichtag | Zeiterfassung und Buchhaltung |
Der Fertigstellungswert ist die einzige Grösse, die eine Einschätzung verlangt: Wie viel Prozent der Arbeit sind tatsächlich fertig? Die Antwort sollte nach einer vorab festgelegten Methode erfolgen, etwa 0/100 oder 50/50 für kleine Arbeitspakete, Meilensteingewichtung für grössere oder erledigte Mengen, wo die Arbeit zählbar ist. Das Glossar zum Earned Value Management fasst die Begriffe kurz zusammen.
Welche Formeln gelten?
Aus den Grundgrössen ergeben sich Abweichungen, Indizes und Prognosen. Die folgenden Formeln entsprechen der üblichen Darstellung im GAO-Leitfaden und im PMBOK Guide [1].
| Kennzahl | Formel | Bedeutung |
|---|---|---|
| Terminabweichung (SV) | EV − PV | negativ: weniger erbracht als geplant |
| Kostenabweichung (CV) | EV − AC | negativ: Leistung teurer als geplant |
| Termin-Index (SPI) | EV ÷ PV | unter 1: Verzug |
| Kosten-Index (CPI) | EV ÷ AC | unter 1: Kostenüberschreitung |
| Prognose Gesamtkosten (EAC) | BAC ÷ CPI | erwartete Kosten bei gleicher Effizienz |
| Restkosten (ETC) | EAC − AC | noch zu erwartende Kosten |
| Abweichung am Ende (VAC) | BAC − EAC | erwartete Über- oder Unterschreitung |
| Erforderliche Effizienz (TCPI) | (BAC − EV) ÷ (BAC − AC) | nötiger CPI für den Rest, um das Budget zu halten |
Die Prognose BAC ÷ CPI unterstellt, dass die bisherige Kosteneffizienz anhält. Das ist bei den meisten Projekten realistischer als die Annahme, ab jetzt laufe alles nach Plan. Für den Forecast gibt es weitere Varianten, die auch den SPI berücksichtigen; sie sind sinnvoll, wenn Terminverzug zusätzliche Kosten verursacht.
Rechenbeispiel: Projekt nach drei von sechs Monaten
Ein Softwareprojekt hat ein Budget von 120'000 Franken und eine Laufzeit von sechs Monaten. Der Kostenplan sieht vor, bis Ende Monat drei Leistungen im Wert von 60'000 Franken zu erbringen. Zum Stichtag sind laut Fortschrittsmessung 40 Prozent der Arbeit erledigt; ausgegeben wurden 54'000 Franken.
| Kennzahl | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| BAC | Gesamtbudget | 120'000 |
| PV | geplant bis Monat 3 | 60'000 |
| EV | 0,4 × 120'000 | 48'000 |
| AC | Ist-Kosten | 54'000 |
| SV | 48'000 − 60'000 | −12'000 |
| CV | 48'000 − 54'000 | −6'000 |
| SPI | 48'000 ÷ 60'000 | 0,80 |
| CPI | 48'000 ÷ 54'000 | 0,89 |
| EAC | 120'000 ÷ 0,889 | 135'000 |
| ETC | 135'000 − 54'000 | 81'000 |
| VAC | 120'000 − 135'000 | −15'000 |
| TCPI | 72'000 ÷ 66'000 | 1,09 |
Die Interpretation ist eindeutig. Das Projekt hat 20 Prozent weniger erbracht als geplant und zahlt für jeden Franken Leistung rund 1.13 Franken. Bleibt die Effizienz so, kostet es 135'000 statt 120'000 Franken. Um das Budget noch zu halten, müsste das Team für den Rest mit einem CPI von 1,09 arbeiten, also deutlich effizienter als bisher. Das ist selten realistisch; meist ist eine Entscheidung über Umfang, Budget oder Nachtrag nötig. Eine einfache Terminprognose teilt die Laufzeit durch den SPI: sechs Monate geteilt durch 0,8 ergeben 7,5 Monate.
Wie misst man den Fortschritt verlässlich?
Die grösste Fehlerquelle der Earned-Value-Analyse ist die Fortschrittsmessung. Wer Prozentwerte nach Gefühl meldet, erzeugt das bekannte Muster, bei dem alle Arbeitspakete lange bei 90 Prozent stehen. Abhilfe schaffen objektive Regeln, die vor Projektstart festgelegt werden.
| Methode | Regel | Geeignet für |
|---|---|---|
| 0/100 | erst bei Abschluss zählt die Leistung | kurze Arbeitspakete bis etwa zwei Wochen |
| 50/50 | die Hälfte beim Start, der Rest beim Abschluss | Arbeitspakete von zwei bis vier Wochen |
| Meilensteingewichtung | feste Anteile je Zwischenergebnis | grössere Arbeitspakete mit klaren Teilergebnissen |
| Mengenproportional | erledigte Einheiten im Verhältnis zur Gesamtmenge | zählbare Arbeit, etwa migrierte Datensätze |
| Expertenschätzung | Einschätzung der Fachperson | nur, wenn keine andere Methode möglich ist |
Die 0/100- und 50/50-Methoden wirken grob, sind aber robust gegen Schönfärberei. Bei vielen kleinen Arbeitspaketen gleichen sich die Ungenauigkeiten aus. Je feiner das Projekt in Arbeitspakete gegliedert ist, desto verlässlicher wird der Fertigstellungswert.
Wie nutzen Dienstleister die Earned-Value-Analyse?
Für Agenturen und Beratungen lohnt sich eine vereinfachte Form in Stunden statt in Geld. Das Budget wird in Stunden pro Arbeitspaket geplant, der Fortschritt nach einer festen Regel gemessen, und die Ist-Stunden stammen aus der Zeiterfassung. Ein Stunden-CPI von 0,8 zeigt sofort, dass die Arbeit länger dauert als kalkuliert, lange bevor die Rechnung geschrieben wird.
Bei Festpreisprojekten ist das besonders wichtig, weil Mehraufwand direkt die Marge verringert. Bei Abrechnung nach Aufwand zeigt die Analyse, ob der Kunde mit einer höheren Rechnung rechnen muss, und schafft die Grundlage für ein frühes Gespräch. Wie sich Mehraufwand auf die Marge auswirkt, zeigt das Kapitel Projektmarge sichern; die zugrunde liegenden Stundensätze erklärt das Kapitel Projektkalkulation.
Welche Varianten der Kostenprognose gibt es?
Die Formel BAC ÷ CPI ist die gebräuchlichste Prognose, aber nicht die einzige. Je nachdem, ob eine Abweichung als einmalig oder als dauerhaft eingeschätzt wird, kommen andere Formeln zum Einsatz. Der GAO-Leitfaden empfiehlt, mehrere Prognosen zu vergleichen und die Annahmen offen zu legen [1].
| Annahme | Formel | Ergebnis |
|---|---|---|
| Abweichung war einmalig, Rest läuft nach Plan | AC + (BAC − EV) | 126'000 |
| bisherige Kosteneffizienz hält an | BAC ÷ CPI | 135'000 |
| Kosten- und Terminverzug wirken weiter | AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) | 155'250 |
Die Spanne von 126'000 bis 155'250 Franken ist die ehrlichere Aussage als ein einzelner Wert. Sie zeigt dem Auftraggeber, dass das Budget von 120'000 Franken in keinem Szenario hält, und lenkt die Diskussion auf die Frage, welche Massnahmen den Wert in Richtung der unteren Grenze bewegen.
Wie führt man die Earned-Value-Analyse im Projekt ein?
Die Methode verlangt drei Voraussetzungen: einen Basisplan mit zeitlich verteiltem Budget, eine Regel für die Fortschrittsmessung und eine zeitnahe Erfassung der Ist-Kosten. ISO 21502 beschreibt genau diese Kombination aus Basisplan, Messung und Abweichungsanalyse als Kern der Projektsteuerung [3].
- 1Arbeitspakete mit Budget und geplantem Zeitraum festlegen.
- 2Pro Arbeitspaket die Methode der Fortschrittsmessung bestimmen.
- 3Ist-Kosten oder Ist-Stunden wöchentlich auf die Arbeitspakete erfassen.
- 4Monatlich PV, EV und AC ermitteln und die Kennzahlen berechnen.
- 5Abweichungen erklären, Prognose aktualisieren und Massnahmen beschliessen.
In kleinen Teams genügt eine Tabelle; wichtig ist die Disziplin, die Werte jeden Monat auf dieselbe Weise zu erheben. Wer die Methode einführt, sollte die ersten zwei oder drei Monate als Lernphase verstehen, in der Regeln für die Fortschrittsmessung geschärft und Daten bereinigt werden.
Wo liegen die Grenzen der Methode?
Die Earned-Value-Analyse misst, ob geplante Arbeit erledigt wird, nicht ob die richtige Arbeit erledigt wird. Ein Projekt kann einen CPI von 1 haben und trotzdem ein Ergebnis liefern, das dem Kunden nichts nützt. Ausserdem setzt sie einen stabilen Basisplan voraus; in Projekten mit stark wechselndem Umfang verliert der Plan-Wert schnell an Aussagekraft.
In agilen Projekten wird die Methode deshalb oft angepasst: Der Plan-Wert ergibt sich aus geplanten Story Points pro Release, der Fertigstellungswert aus abgenommenen Stories. Die Grundidee bleibt dieselbe, nur die Einheit ändert sich. Zentral ist, die Kennzahlen nicht isoliert zu lesen, sondern zusammen mit Risiken und Qualität. Die passenden Ergänzungen stehen im Kapitel Projekt-KPIs. Eigene Werte rechnet der Earned-Value-Rechner.