Was ist die Projektmarge?
Die Projektmarge zeigt, wie viel vom Erlös eines Projekts nach Abzug der direkten Kosten übrig bleibt. Direkte Kosten sind bei Dienstleistern vor allem die Stunden zum internen Kostensatz sowie Fremdleistungen und projektbezogene Sachkosten. Was übrig bleibt, deckt Gemeinkosten und Gewinn. Die Marge ist damit die Kennzahl, die aus einem erfolgreichen Projekt ein wirtschaftlich erfolgreiches macht.
- Projektmarge
- (Erlös − direkte Projektkosten) ÷ Erlös, als Anteil des Erlöses.
- Realisierungsgrad
- Verrechnete Stunden ÷ erfasste Stunden; zeigt, wie viel der geleisteten Arbeit tatsächlich bezahlt wird.
Die Marge unterscheidet sich vom Deckungsbeitrag nur in der Darstellung: Der Deckungsbeitrag ist der Betrag in Franken, die Marge der Anteil am Erlös. Beide werden pro Projekt berechnet und lassen sich über alle Projekte vergleichen. Den Zusammenhang zum gesamten Controlling zeigt der Leitfaden Projektcontrolling; eigene Werte rechnet der Deckungsbeitrags-Rechner.
Rechenbeispiel: Wie aus 25 Prozent 13 Prozent werden
Eine Agentur verkauft ein Website-Projekt zum Festpreis von 80'000 Franken. Kalkuliert sind 500 Stunden zum internen Kostensatz von 120 Franken, also 60'000 Franken direkte Kosten. Die geplante Marge beträgt 20'000 Franken oder 25 Prozent.
| Position | Plan | Ist |
|---|---|---|
| Erlös (Festpreis) | 80'000 | 80'000 |
| Stunden | 500 | 580 |
| Kosten (Stunden × 120) | 60'000 | 69'600 |
| Deckungsbeitrag | 20'000 | 10'400 |
| Projektmarge | 25 Prozent | 13 Prozent |
Die 80 zusätzlichen Stunden haben fast die Hälfte der Marge aufgezehrt. Sie entstanden aus drei Quellen: zwei Korrekturschlaufen mehr als vereinbart, eine zusätzliche Unterseite auf Wunsch des Kunden und eine unterschätzte Datenübernahme. Nur die zweite Ursache wäre mit einem Nachtrag verrechenbar gewesen; die anderen beiden sind Kalkulations- und Steuerungsfehler. Genau diese Unterscheidung macht die Analyse wertvoll, weil sie zeigt, wo das Team künftig anders kalkulieren oder steuern muss.
Welche Ursachen führen zu Margenverlust?
Margenverlust hat wiederkehrende Ursachen, die sich in drei Gruppen ordnen lassen: Fehler in der Kalkulation, Fehler in der Steuerung und Fehler in der Abrechnung.
| Ursache | Gruppe | Gegenmassnahme |
|---|---|---|
| Aufwand unterschätzt | Kalkulation | Nachkalkulation auswerten, Dreipunktschätzung, Reserve aus Risiken |
| Zu tiefer Stundensatz | Kalkulation | Vollkosten durch verrechenbare Stunden teilen |
| Zusatzwünsche ohne Nachtrag | Steuerung | Änderungsprozess, Nachtrag vor Ausführung |
| Zu teure Besetzung | Steuerung | Aufgaben nach Fähigkeit und Kostensatz verteilen |
| Korrekturschlaufen ohne Grenze | Steuerung | Anzahl Schlaufen im Angebot festlegen |
| Nicht erfasste Stunden | Abrechnung | tägliche Zeiterfassung an der Aufgabe |
| Nicht verrechnete Stunden | Abrechnung | Realisierungsgrad pro Projekt verfolgen |
| Rabatte und Kulanz | Abrechnung | Rabattregeln mit Auswirkung auf die Marge |
Die Kalkulationsfehler lassen sich mit einer sauberen Kostenschätzung reduzieren, wie sie der GAO-Leitfaden mit vollständiger Arbeitsgliederung und dokumentierten Annahmen beschreibt [2]. Die Steuerungsfehler sind am teuersten, weil sie sich häufen und spät auffallen. Abrechnungsfehler wiederum sind die einfachsten zu beheben, weil sie mit konsequenter Zeiterfassung und klaren Rabattregeln weitgehend verschwinden. Ein Kunde, dem eine kleine Zusatzleistung kostenlos zugestanden wurde, erwartet beim nächsten Wunsch dasselbe. Der PMBOK Guide beschreibt die unkontrollierte Ausweitung des Umfangs als eine der häufigsten Ursachen für Kosten- und Terminüberschreitungen [1]. Wie man Änderungen fristgerecht als Nachtrag geltend macht, zeigt das Kapitel Claim-Management.
Was zeigt der Realisierungsgrad?
Bei Projekten nach Aufwand ist der Realisierungsgrad der wichtigste Frühwarnindikator. Er zeigt, welcher Anteil der erfassten Stunden dem Kunden tatsächlich verrechnet wird. Werden von 580 erfassten Stunden nur 520 verrechnet, liegt der Realisierungsgrad bei 0,897; rund 60 Stunden Arbeit bleiben unbezahlt.
Die Gründe sind vielfältig: Stunden werden abgeschrieben, weil sie dem Kunden zu hoch erscheinen, interne Abstimmung wird nicht verrechnet, oder Einarbeitung neuer Teammitglieder wird nicht weitergegeben. Ein sinkender Realisierungsgrad zeigt früh, dass Kalkulation und Erwartungen des Kunden auseinanderlaufen. Er gehört deshalb in jeden monatlichen Controlling-Bericht und lässt sich zusammen mit den weiteren Kennzahlen im Kapitel Projekt-KPIs auswerten.
Woran erkennt man Margenverlust früh?
Margenverlust kündigt sich an, lange bevor die Schlussrechnung geschrieben wird. Die wichtigsten Frühwarnzeichen lassen sich aus Zeiterfassung und Projektplan ablesen, wenn Stunden auf Arbeitspakete gebucht werden.
- Der Stundenverbrauch liegt über dem Fortschritt, etwa die Hälfte der Stunden bei einem Drittel der Leistung.
- Einzelne Arbeitspakete überschreiten ihr Stundenbudget deutlich.
- Der Kunde äussert Wünsche, die im Angebot nicht enthalten sind, und niemand erfasst sie als Änderung.
- Der Realisierungsgrad sinkt von Monat zu Monat.
- Senior-Personen erledigen Aufgaben, die auch Junior-Personen übernehmen könnten.
ISO 21502 verlangt, Abweichungen laufend gegen den Basisplan zu prüfen und Korrekturmassnahmen einzuleiten, sobald Ziele gefährdet sind [3]. Das erste Zeichen ist zugleich das zuverlässigste. Es entspricht einem Kosten-Index unter 1 in der Earned-Value-Analyse und lässt sich mit einer einfachen Stundenrechnung erkennen. Das Kapitel Earned-Value-Analyse zeigt, wie daraus eine Prognose der Endkosten entsteht.
Wie sichert man die Projektmarge?
Die wirksamsten Massnahmen setzen vor und während des Projekts an. Vor dem Projekt entscheidet eine realistische Kalkulation mit Vollkosten-Stundensatz und begründeter Reserve; das Kapitel Projektkalkulation zeigt die Berechnung. Im Angebot helfen klare Grenzen: Anzahl Korrekturschlaufen, Umfang der Datenübernahme, Abnahmekriterien.
Während des Projekts zählen drei Gewohnheiten: Stunden täglich auf Arbeitspakete erfassen, Änderungswünsche konsequent als Nachtrag bewerten und die Marge monatlich mit dem Fortschritt vergleichen. Nach dem Projekt fliessen die Erkenntnisse in die Nachkalkulation und in künftige Angebote. Das Preismodell selbst kann ebenfalls helfen, das Risiko zu verteilen, wie das Kapitel Preismodelle für Dienstleister zeigt.
Wie misst man die Marge während des Projekts?
Die Marge lässt sich laufend messen, wenn drei Daten zusammenkommen: der vereinbarte oder prognostizierte Erlös, die erfassten Stunden zum internen Kostensatz und die Sachkosten. Bei Festpreisen ist der Erlös bekannt, die Kosten wachsen mit dem Fortschritt; entscheidend ist deshalb die Prognose der Gesamtkosten, nicht der aktuelle Stand.
- 1Erlös und kalkulierte Kosten als Basis festhalten.
- 2Ist-Stunden wöchentlich auf Arbeitspakete erfassen.
- 3Monatlich die Prognose der Gesamtkosten aus dem Fortschritt ableiten.
- 4Prognostizierte Marge mit der geplanten vergleichen.
- 5Bei Abweichung Ursachen klären: Kalkulation, Steuerung oder Abrechnung.
Eine Prognose, die zeigt, dass die Marge von 25 auf 15 Prozent fällt, ist nach einem Drittel der Laufzeit eine Chance zur Steuerung. Dieselbe Erkenntnis bei der Schlussrechnung ist nur noch eine Erklärung.
Wie wirken Rabatte auf die Marge?
Rabatte wirken stärker auf die Marge, als es auf den ersten Blick scheint, weil sie den Erlös senken, die Kosten aber unverändert lassen. Im Beispiel dieses Kapitels führt ein Rabatt von 10 Prozent auf den Festpreis von 80'000 Franken zu einem Erlös von 72'000 Franken. Bei unveränderten Kosten von 60'000 Franken sinkt die Marge von 25 auf rund 16,7 Prozent, also um ein Drittel.
Deshalb sollten Rabatte nie aus dem Bauch heraus gewährt werden, sondern mit Blick auf die Marge und mit einer Gegenleistung, etwa einem grösseren Umfang, einer längeren Laufzeit oder einer Referenz. Wer häufig Rabatte gewährt, hat oft ein Kalkulations- oder Positionierungsproblem, das sich mit Rabatten nicht lösen lässt. Eine einfache Regel hilft: Jeder Rabatt wird zusammen mit seiner Wirkung auf die Marge entschieden und dokumentiert.
Wie spricht man Mehraufwand mit dem Kunden an?
Mehraufwand anzusprechen fällt vielen Dienstleistern schwer, weil sie die Beziehung nicht belasten wollen. Ein frühes, sachliches Gespräch ist aber fast immer besser als eine Überraschung am Ende, und viele Kunden schätzen die Transparenz mehr, als Dienstleister erwarten. Bewährt hat sich, Fakten vorzulegen: was vereinbart war, was zusätzlich gewünscht wurde, welcher Aufwand daraus entsteht und welche Optionen es gibt, etwa ein Nachtrag, eine Reduktion an anderer Stelle oder eine Verschiebung in eine spätere Phase.
Wie vergleicht man Margen über mehrere Projekte?
Erst der Vergleich über mehrere Projekte zeigt Muster: Welche Kunden, Projekttypen oder Leistungen verdienen Geld, welche nicht? Eine einfache Auswertung nach Projekttyp und Kunde reicht oft, um Preise anzupassen oder bestimmte Aufträge abzulehnen. Wichtig ist, dass alle Projekte mit denselben Kostensätzen und derselben Definition der direkten Kosten gerechnet werden.
Ein häufiger Befund ist, dass kleine Projekte trotz guter Marge pro Stunde wenig beitragen, weil der Koordinationsaufwand im Verhältnis hoch ist, und dass einzelne Stammkunden durch wiederholte Kulanz deutlich unter dem Durchschnitt liegen. Solche Erkenntnisse sind unangenehm, aber wertvoll. Für die Einordnung von Rabatten hilft der Rabattmargen-Rechner. Wer die Auswertung quartalsweise wiederholt, erkennt zudem Trends, etwa eine schleichend sinkende Marge bei einem wachsenden Stammkunden. Die zugrunde liegenden Kostensätze stammen aus der Kalkulation, und ihre Genauigkeit entscheidet über die Aussagekraft jeder Margenauswertung. Deshalb lohnt es sich, die Sätze mindestens einmal jährlich mit den tatsächlichen Lohn- und Gemeinkosten abzugleichen.