Was ist Kostenplanung im Projekt?
Die Kostenplanung beantwortet zwei Fragen: Was kostet das Projekt insgesamt, und wann fallen die Kosten an? Sie ist die Grundlage für das Budget, für die Liquiditätsplanung und für jedes spätere Controlling. Ohne zeitlich verteilten Kostenplan lässt sich zwar der Verbrauch messen, aber nicht beurteilen, ob er zum Fortschritt passt.
Der Cost Estimating and Assessment Guide des US Government Accountability Office beschreibt einen Prozess in zwölf Schritten, der von der Zweckbestimmung der Schätzung über die Gliederung der Arbeit, die Datensammlung und die Risikoanalyse bis zur Dokumentation und laufenden Aktualisierung reicht [1]. Für die meisten Projekte im Dienstleistungs- und KMU-Umfeld genügt eine verdichtete Form dieser Schritte, solange die Grundprinzipien eingehalten werden: vollständige Gliederung, nachvollziehbare Annahmen, ausdrückliche Behandlung der Risiken. Wie die Kostenplanung in das gesamte Controlling eingebettet ist, zeigt der Leitfaden Projektcontrolling.
- Kostenbasislinie
- Genehmigter, zeitlich verteilter Kostenplan einschliesslich Risikoreserve, gegen den die Ist-Kosten gemessen werden.
- Managementreserve
- Budgetanteil für nicht vorhersehbare Ereignisse ausserhalb der Kostenbasislinie, über den der Auftraggeber verfügt.
Welche Kostenarten gehören in den Kostenplan?
Ein vollständiger Kostenplan umfasst alle Kosten, die durch das Projekt entstehen, nicht nur die offensichtlichen. Vergessene Kostenarten sind eine häufige Ursache für Budgetüberschreitungen, weil sie erst bei der Rechnung auffallen.
| Kostenart | Beispiele | Schätzgrundlage |
|---|---|---|
| Personal intern | Stunden der Projektmitarbeitenden | Stunden pro Arbeitspaket mal Kostensatz |
| Fremdleistungen | externe Spezialisten, Subunternehmer | Offerten, Rahmenverträge |
| Sachkosten | Lizenzen, Hardware, Material | Preislisten, Offerten |
| Reisen und Spesen | Reisen zum Kunden, Übernachtungen | Anzahl Reisen mal Ansatz |
| Schulung und Einführung | Schulungen, Unterlagen, Hypercare | Teilnehmende und Dauer |
| Betrieb im Projekt | Testumgebungen, Cloud-Kosten während der Laufzeit | Monate mal Monatskosten |
| Reserven | Risikoreserve, Managementreserve | Risikobewertung, Vorgaben des Auftraggebers |
Die Personalkosten werden mit Vollkostensätzen gerechnet, also einschliesslich Lohnnebenkosten und Gemeinkostenanteil. Wie man solche Sätze bestimmt, zeigt das Kapitel Projektkalkulation. In internen Projekten wird diese Kostenart oft vergessen, weil die Mitarbeitenden ohnehin bezahlt werden. Für eine ehrliche Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gehören sie dennoch hinein, sonst erscheinen interne Projekte billiger, als sie sind.
Wie schätzt man die Kosten?
Kosten lassen sich auf drei Arten schätzen, die sich in Genauigkeit und Aufwand unterscheiden. Welche passt, hängt vom Projektstand ab: Früh im Projekt sind grobe Analogien sinnvoll, für die Kostenbasislinie braucht es eine Schätzung aus den Arbeitspaketen.
| Verfahren | Vorgehen | Geeignet für |
|---|---|---|
| Analogie | Kosten eines ähnlichen, abgeschlossenen Projekts übernehmen und anpassen | frühe Grobschätzung, Entscheid über Weiterverfolgung |
| Parametrisch | Kosten aus einer Kenngrösse ableiten, etwa Kosten pro Seite oder pro Schnittstelle | wiederkehrende Projekttypen mit verlässlichen Erfahrungswerten |
| Bottom-up | Kosten pro Arbeitspaket schätzen und summieren | Kostenbasislinie, Angebot, Projektfreigabe |
Die Bottom-up-Schätzung ist am aufwendigsten, aber auch am belastbarsten, weil sie die gesamte Arbeit sichtbar macht und Lücken im Umfang früh aufdeckt, bevor sie im Projekt teuer werden. Sie setzt einen Projektstrukturplan voraus, der die Arbeit vollständig gliedert. Der PMBOK Guide empfiehlt, die Schätzungen von den Personen erstellen zu lassen, die die Arbeit ausführen, und die Annahmen zu dokumentieren [2]. Wie man Aufwände mit Dreipunktschätzung und Expertenurteil bestimmt, beschreibt das Kapitel Aufwandsschätzung.
Rechenbeispiel: Kostenplan für ein Projekt über fünf Monate
Ein Digitalisierungsprojekt umfasst 800 Stunden interner Arbeit zum Kostensatz von 120 Franken, externe Leistungen für 15'000 Franken, Lizenzen für 5'000 Franken und Reisen für 4'000 Franken. Die Laufzeit beträgt fünf Monate; der Schwerpunkt der Arbeit liegt in den Monaten zwei bis vier.
| Kostenart | Rechnung | Betrag |
|---|---|---|
| Personal intern | 800 h × 120 | 96'000 |
| Fremdleistungen | Offerte | 15'000 |
| Lizenzen | Preisliste | 5'000 |
| Reisen | Schätzung | 4'000 |
| Summe Projektkosten | 120'000 |
| Monat | Kosten im Monat | Kumuliert |
|---|---|---|
| 1 | 15'000 | 15'000 |
| 2 | 30'000 | 45'000 |
| 3 | 40'000 | 85'000 |
| 4 | 25'000 | 110'000 |
| 5 | 10'000 | 120'000 |
Die kumulierten Werte ergeben die typische S-Kurve: langsamer Anstieg zu Beginn, steiler Verlauf in der Hauptphase, Abflachung zum Ende. Diese Kurve ist der Plan-Wert, gegen den die Earned-Value-Analyse den Fortschritt misst. Ende Monat drei sollten Leistungen im Wert von 85'000 Franken erbracht sein; liegt der Fertigstellungswert darunter, ist das Projekt im Verzug. Wie die Abweichung berechnet und interpretiert wird, zeigt das Kapitel Earned-Value-Analyse.
Wie plant man Risiko- und Managementreserve?
Reserven sind kein Polster für ungenaue Schätzungen, sondern ein bewusster Umgang mit Unsicherheit. Der PMBOK Guide unterscheidet zwei Arten: Die Risikoreserve deckt bekannte Risiken, die identifiziert und bewertet sind; sie ist Teil der Kostenbasislinie. Die Managementreserve deckt nicht vorhersehbare Ereignisse; sie liegt ausserhalb der Basislinie und wird vom Auftraggeber freigegeben [2].
| Baustein | Betrag | Verfügung |
|---|---|---|
| Projektkosten aus dem Kostenplan | 120'000 | Projektleitung |
| Risikoreserve aus der Risikobewertung | 10'000 | Projektleitung nach Regeln |
| Kostenbasislinie | 130'000 | Messgrösse für das Controlling |
| Managementreserve | 6'000 | Auftraggeber |
| Projektbudget | 136'000 | genehmigt |
Die Risikoreserve leitet sich aus der Risikobewertung ab, etwa als Summe der Erwartungswerte der wichtigsten Risiken. Ein Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,25 und einer Auswirkung von 20'000 Franken trägt 5'000 Franken zur Reserve bei. Wie man solche Werte bestimmt und mit einer Monte-Carlo-Simulation Bandbreiten berechnet, zeigt das Kapitel Risikobewertung. Für Termine gilt dasselbe Prinzip, wie die Pufferplanung beschreibt.
Wann darf die Kostenbasislinie geändert werden?
Die Kostenbasislinie wird bei der Projektfreigabe eingefroren und nur über einen formellen Änderungsprozess angepasst. Gründe sind genehmigte Änderungen des Umfangs, die Freigabe von Managementreserve oder eine grundlegende Neuplanung nach einer Projektkrise. Eine Anpassung, nur weil die Ist-Kosten höher sind als geplant, verschleiert die Abweichung und nimmt dem Controlling seine Aussagekraft.
ISO 21502 beschreibt die Basislinie als Referenz für die Steuerung, deren Änderung kontrolliert und dokumentiert erfolgen muss [3]. Praktisch bewährt sich, jede Version mit Datum, Grund und Freigabe festzuhalten. So bleibt nachvollziehbar, welche Mehrkosten aus vereinbarten Änderungen stammen und welche aus Schätzfehlern oder Ineffizienz. Bei Kundenprojekten ist diese Unterscheidung zugleich die Grundlage für Nachträge, wie das Kapitel Claim-Management zeigt.
Was bedeutet der Kostenplan für die Liquidität?
Der Kostenplan zeigt nicht nur, was ein Projekt kostet, sondern auch, wann Geld abfliesst. Für Dienstleister ist das wichtig, weil Löhne monatlich bezahlt werden, Rechnungen aber oft erst bei Meilensteinen oder am Ende gestellt werden. Die Differenz muss vorfinanziert werden. Ein Projekt mit hohen Kosten in der Mitte und Zahlung erst am Ende kann die Liquidität eines kleinen Unternehmens deutlich belasten.
Deshalb gehört zur Kostenplanung ein Blick auf den Zahlungsplan: Wann darf welcher Betrag in Rechnung gestellt werden, und wann ist mit dem Zahlungseingang zu rechnen? Meilenstein- und Akontorechnungen glätten den Verlauf. Das Kapitel Meilenstein- und Akontorechnung rechnet vor, wie sich die Vorfinanzierung dadurch mehr als halbiert.
Welche Fehler passieren bei der Kostenplanung?
Die meisten Fehler in der Kostenplanung entstehen nicht durch falsche Rechnung, sondern durch fehlende Vollständigkeit und unrealistische Annahmen.
- Kosten top-down aus einem gewünschten Betrag ableiten statt aus den Arbeitspaketen.
- Interne Personalkosten in internen Projekten weglassen.
- Kostenarten vergessen, etwa Schulung, Testumgebungen oder Hypercare.
- Reserven verstecken statt sie offen auszuweisen.
- Die Basislinie bei jeder Abweichung anpassen.
- Den zeitlichen Verlauf der Kosten nicht planen.
Wer diese Fehler vermeidet, erhält einen Kostenplan, der gegenüber Auftraggeber und Team begründbar ist und dem Controlling eine verlässliche Grundlage gibt. Die Budgetplan-Vorlage und die Checkliste Projektbudget planen helfen beim Aufbau. Wer den Kostenplan zusätzlich mit dem Auftraggeber durchgeht, bevor er eingefroren wird, gewinnt Vertrauen und klärt Missverständnisse über den Umfang, solange sie noch nichts kosten.
Welche Werkzeuge unterstützen die Kostenplanung?
Für ein einzelnes Projekt genügt eine strukturierte Tabelle mit Arbeitspaketen, Kostenarten und Monaten. Wichtiger als das Werkzeug ist die Verbindung zur Zeiterfassung und zur Buchhaltung: Nur wenn Ist-Stunden und Ist-Kosten auf dieselben Arbeitspakete gebucht werden, die im Kostenplan stehen, lässt sich später vergleichen. Ein Kostenplan, der nach der Freigabe in einer Ablage verschwindet, hat seinen Zweck verfehlt.
Bewährt hat sich, den Kostenplan als lebendes Dokument zu führen: Die Basislinie bleibt eingefroren, daneben werden monatlich Ist-Werte und Prognose ergänzt. So entsteht aus der Planung direkt das Controlling, ohne dass Daten übertragen werden müssen. Der Projektkosten-Rechner hilft bei einer ersten Schätzung, der Budgetpuffer-Rechner bei der Bemessung der Reserven. Ergänzend lohnt es sich, nach jedem Projekt die geplanten mit den tatsächlichen Kosten pro Kostenart zu vergleichen und daraus Richtwerte für künftige Kostenpläne abzuleiten. So wird jede neue Planung ein Stück verlässlicher.