Was gehört zu einer Projektkalkulation?
Die Projektkalkulation ermittelt, was ein Projekt kostet und zu welchem Preis es angeboten wird. Bei Dienstleistern ist die Arbeitszeit qualifizierter Menschen der grösste Kostenblock, deshalb steht die Stundenschätzung im Zentrum. Der GAO-Leitfaden zur Kostenschätzung betont, dass eine glaubwürdige Kalkulation auf einer vollständigen Gliederung der Arbeit, nachvollziehbaren Annahmen und einer ausdrücklichen Behandlung der Risiken beruht [1].
Eine vollständige Kalkulation umfasst vier Bausteine: den Aufwand pro Arbeitspaket, den Stundensatz, die Sachkosten wie Lizenzen, Reisen oder Fremdleistungen und eine Reserve für bekannte Risiken. Daraus ergibt sich der Angebotspreis, je nach Preismodell als Festpreis, als Schätzung bei Abrechnung nach Aufwand oder als Kostendach. Wie die Kalkulation in das Controlling einfliesst, zeigt der Leitfaden Projektcontrolling.
Wie berechnet man einen kostendeckenden Stundensatz?
Ein kostendeckender Stundensatz teilt die jährlichen Vollkosten einer Person durch die Stunden, die sie im Jahr tatsächlich verrechnen kann. Der häufigste Fehler liegt im Nenner: Wer durch die Sollarbeitszeit teilt, rechnet mit Stunden, die nie verrechnet werden, und setzt den Satz systematisch zu tief an.
- 1Sollarbeitszeit pro Jahr bestimmen, etwa 42 Stunden mal 52 Wochen.
- 2Ferien, Feiertage und weitere planbare Abwesenheiten abziehen.
- 3Mit dem Anteil verrechenbarer Zeit multiplizieren; Administration, Akquise und interne Projekte sind nicht verrechenbar.
- 4Vollkosten bestimmen: Lohn plus Lohnnebenkosten plus anteilige Gemeinkosten wie Miete, Informatik und Verwaltung.
- 5Vollkosten durch verrechenbare Stunden teilen und einen Gewinnzuschlag ergänzen.
Die Lohnnebenkosten umfassen in der Schweiz unter anderem die Arbeitgeberbeiträge an AHV, IV, EO, ALV, berufliche Vorsorge und Unfallversicherung; ihre Höhe hängt von Lohn, Alter und Versicherungslösung ab. Für eine erste Schätzung arbeitet man mit einem Faktor auf den Bruttolohn und präzisiert ihn mit den eigenen Abrechnungen. Der Rechner Arbeitgeberkosten hilft dabei.
Rechenbeispiel: Stundensatz einer Beraterin
Eine Beraterin verdient 110'000 Franken im Jahr. Das Unternehmen rechnet mit einem Lohnnebenkosten-Faktor von 1,18 und einem Gemeinkostenanteil von 30'000 Franken pro Vollzeitstelle. Die Sollarbeitszeit beträgt 42 Stunden pro Woche, die Ferien fünf Wochen, die Feiertage neun Tage. Erfahrungsgemäss sind 70 Prozent der Anwesenheitszeit verrechenbar.
| Position | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Sollarbeitszeit | 42 h × 52 Wochen | 2'184 h |
| Ferien | 5 Wochen × 42 h | − 210 h |
| Feiertage | 9 Tage × 8,4 h | − 75,6 h |
| Anwesenheit | 1'898,4 h | |
| Verrechenbare Stunden | 1'898,4 h × 0,7 (Annahme) | 1'328,9 h |
| Lohnkosten mit Nebenkosten | 110'000 × 1,18 (Annahme) | 129'800 CHF |
| Gemeinkosten | Annahme pro Vollzeitstelle | 30'000 CHF |
| Vollkosten | 159'800 CHF | |
| Kostensatz | 159'800 ÷ 1'328,9 | 120.25 CHF/h |
| Stundensatz mit 15 Prozent Gewinn | 120.25 × 1,15 | 138.29 CHF/h, gerundet 140 |
Das Beispiel zeigt die Hebelwirkung der verrechenbaren Stunden. Würde man durch die volle Sollarbeitszeit von 2'184 Stunden teilen, käme ein Kostensatz von rund 73 Franken heraus, fast 40 Prozent zu tief. Wer seinen Satz so kalkuliert, arbeitet bei voller Auslastung mit Verlust. Für eigene Zahlen eignet sich der Vollkosten-Rechner. Wichtig ist, die Annahmen jährlich zu überprüfen: Lohnerhöhungen, neue Mieten oder ein veränderter Anteil verrechenbarer Zeit verschieben den Kostensatz, auch wenn der Stundensatz gegenüber Kunden gleich bleibt.
Wie kalkuliert man ein Projektangebot?
Mit dem Stundensatz lässt sich das Angebot aufbauen. Grundlage ist die Aufwandsschätzung pro Arbeitspaket, idealerweise von den Personen, die die Arbeit ausführen. Wie man Aufwände mit Analogie, Dreipunktschätzung oder Expertenschätzung bestimmt, zeigt das Kapitel Aufwandsschätzung.
| Position | Rechnung | Betrag |
|---|---|---|
| Konzept | 40 h × 140 | 5'600 |
| Umsetzung | 120 h × 140 | 16'800 |
| Test und Einführung | 40 h × 140 | 5'600 |
| Zwischensumme Arbeit | 200 h × 140 | 28'000 |
| Sachkosten | Lizenzen und Reisen | 1'500 |
| Risikoreserve | 10 Prozent der Arbeit | 2'800 |
| Angebotspreis (Festpreis) | 32'300 |
Die internen Kosten betragen 200 Stunden zum Kostensatz von 120.25 Franken, also 24'050 Franken, plus 1'500 Franken Sachkosten, zusammen 25'550 Franken. Die geplante Marge liegt damit bei 6'750 Franken oder rund 20,9 Prozent des Angebotspreises. Wird die Reserve nicht gebraucht, steigt die Marge; wird sie überschritten, sinkt sie. Wie man diese Entwicklung im Projekt verfolgt, beschreibt das Kapitel Projektmarge sichern.
Wie bemisst man die Risikoreserve?
Eine Risikoreserve sollte sich aus konkreten Risiken ableiten, nicht aus einem pauschalen Bauchgefühl. Bewährt hat sich, die wichtigsten Risiken mit Wahrscheinlichkeit und Auswirkung in Stunden zu bewerten und den Erwartungswert als Reserve anzusetzen. Ein Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,3 und einer Auswirkung von 40 Stunden ergibt eine Reserve von 12 Stunden.
Dieser Ansatz hat zwei Vorteile. Die Reserve ist begründbar, wenn der Kunde nach dem Preis fragt. Und sie lässt sich im Projekt verfolgen: Tritt ein Risiko nicht ein, wird die Reserve frei. Wie man Erwartungswerte und Bandbreiten berechnet, zeigt das Kapitel Risikobewertung. Für Termine gilt dasselbe Prinzip, wie die Pufferplanung mit Critical Chain zeigt.
Wie hängen Kalkulation und Preismodell zusammen?
Die Kalkulation ist bei jedem Preismodell gleich, aber ihre Bedeutung ändert sich. Beim Festpreis ist der kalkulierte Preis eine Zusage, und jede Fehleinschätzung geht zulasten der Marge. Bei Abrechnung nach Aufwand ist die Kalkulation eine Schätzung, die den Kunden informiert, während das Risiko bei ihm liegt. Beim Kostendach teilen sich beide Seiten das Risiko bis zu einer Obergrenze.
In der Schweiz schuldet der Besteller beim Festpreis nach Art. 373 OR grundsätzlich den vereinbarten Betrag, auch wenn der Unternehmer mehr Aufwand hatte; bei einem ungefähren Kostenansatz kann der Besteller nach Art. 375 OR zurücktreten, wenn er unverhältnismässig überschritten wird [3]. Die Unterschiede zu Deutschland und Österreich und die Wahl des passenden Modells behandelt das Kapitel Preismodelle für Dienstleister.
Braucht es unterschiedliche Sätze nach Rolle?
Viele Dienstleister arbeiten mit einem Einheitssatz, obwohl die Kosten pro Stunde je nach Rolle stark schwanken. Ein Einheitssatz ist einfach zu kommunizieren, verzerrt aber die Marge: Projekte mit vielen Senior-Stunden wirken profitabler, als sie sind, Projekte mit vielen Junior-Stunden weniger. Für die interne Kalkulation sind deshalb Kostensätze pro Rolle sinnvoll, auch wenn dem Kunden ein Mischsatz angeboten wird.
| Rolle | Kostensatz | Typische Aufgaben |
|---|---|---|
| Junior | 85 | Umsetzung, Recherche, Dokumentation |
| Professional | 120 | Konzeption, Umsetzung, Kundenkontakt |
| Senior | 165 | Beratung, Qualitätssicherung, Projektleitung |
Mit Sätzen pro Rolle lässt sich zudem steuern, wer welche Aufgaben übernimmt. Ein Projekt verliert Marge, wenn Senior-Personen Arbeiten erledigen, die günstiger besetzt werden könnten. Die Zuordnung von Aufgaben zu Fähigkeiten unterstützt die Skill-Matrix.
Wie verteilt man Gemeinkosten?
Gemeinkosten sind Kosten, die sich keinem einzelnen Projekt direkt zuordnen lassen: Miete, Informatik, Versicherungen, Buchhaltung, Geschäftsleitung und Akquise. Sie werden über einen Zuschlag auf die Projekte verteilt, meist als fester Betrag pro Vollzeitstelle oder als Zuschlag auf die Lohnkosten. Für kleine Dienstleister genügt ein jährlicher Gemeinkostenbetrag geteilt durch die Zahl der Vollzeitstellen.
Wichtig ist, dass die Verteilung einmal jährlich mit den tatsächlichen Kosten abgeglichen wird. Wachsen Miete oder Softwarekosten, ohne dass die Sätze angepasst werden, sinkt die Marge aller Projekte unbemerkt. Der GAO-Leitfaden betont, dass Annahmen einer Kostenschätzung dokumentiert und regelmässig überprüft werden müssen [1].
Welche Kalkulationsfehler sind am häufigsten?
Die typischen Fehler wiederholen sich in fast allen Dienstleistungsbetrieben.
- Durch die Sollarbeitszeit statt durch die verrechenbaren Stunden teilen.
- Lohnnebenkosten und Gemeinkosten vergessen oder zu tief ansetzen.
- Projektleitung, Abstimmung und Abnahme nicht als eigene Aufwände kalkulieren.
- Risiken pauschal oder gar nicht berücksichtigen.
- Sätze jahrelang nicht an gestiegene Kosten anpassen.
Jeder dieser Fehler lässt sich mit einer einfachen Nachkalkulation erkennen und für das nächste Angebot korrigieren. Besonders wirksam ist ein Vergleich der kalkulierten Aufwände für Projektleitung und Abstimmung mit den tatsächlichen: Diese Positionen werden in fast allen Dienstleistungsbetrieben unterschätzt, weil sie in der Planung kaum sichtbar sind und im Projektalltag ständig anfallen.
Warum ist die Nachkalkulation so wichtig?
Die Nachkalkulation vergleicht nach Projektende die geplanten mit den tatsächlichen Stunden und Kosten pro Arbeitspaket. Sie ist die wichtigste Datenquelle für bessere Schätzungen, weil sie zeigt, welche Arbeitspakete regelmässig unterschätzt werden. Der PMBOK Guide hebt hervor, dass historische Daten aus abgeschlossenen Projekten die Genauigkeit künftiger Schätzungen deutlich verbessern [2].
Damit die Nachkalkulation funktioniert, müssen Stunden während des Projekts auf dieselben Arbeitspakete erfasst werden, die kalkuliert wurden. Wer nur auf das Projekt als Ganzes bucht, weiss am Ende, dass es teurer wurde, aber nicht, warum. Der Nachkalkulations-Rechner hilft bei der Auswertung. Bewährt hat sich, die Nachkalkulation innerhalb von zwei Wochen nach Projektende durchzuführen, solange die Beteiligten die Ursachen der Abweichungen noch kennen.