Was ist ein Kosten-Forecast?
Ein Kosten-Forecast ist eine Prognose der Gesamtkosten eines Projekts auf Basis des bisherigen Verlaufs und der verbleibenden Arbeit. Er unterscheidet sich grundlegend vom Budget: Das Budget sagt, was das Projekt kosten darf; der Forecast sagt, was es nach heutigem Wissen kosten wird. Ein guter Forecast weicht vom Budget ab, sobald sich die Lage ändert, und gibt der Projektleitung damit das wichtigste Frühwarnsignal des Controllings.
Der GAO-Leitfaden beschreibt die Prognose der Gesamtkosten als zentrale Aufgabe der Leistungsmessung und empfiehlt, mehrere unabhängige Prognosen zu erstellen und die Annahmen offen zu legen [1]. Wie der Forecast in den Regelkreis des Controllings passt, zeigt der Leitfaden Projektcontrolling.
- Estimate at Completion (EAC)
- Erwartete Gesamtkosten des Projekts bei Abschluss, nach heutigem Wissensstand.
- Estimate to Complete (ETC)
- Erwartete Kosten für die verbleibende Arbeit ab dem Stichtag.
Welche Grössen gehören zum Forecast?
Der Forecast baut auf den Grössen der Earned-Value-Analyse auf: Gesamtbudget, Plan-Wert, Fertigstellungswert und Ist-Kosten. Daraus werden vier Prognosegrössen abgeleitet.
| Grösse | Bedeutung | Formel |
|---|---|---|
| EAC | erwartete Gesamtkosten | AC + ETC |
| ETC | erwartete Restkosten | je nach Methode, siehe unten |
| VAC | erwartete Abweichung vom Budget am Ende | BAC − EAC |
| TCPI | nötige Kosteneffizienz für die Restarbeit | (BAC − EV) ÷ (BAC − AC) |
Der TCPI ist die unterschätzte Kennzahl in dieser Gruppe. Er zeigt, wie effizient das Team für den Rest arbeiten müsste, um das Budget doch noch zu halten. Liegt er deutlich über dem bisherigen CPI, ist das Ziel unrealistisch, und eine Entscheidung über Budget, Umfang oder Nachtrag steht an. Die Grundlagen der Kennzahlen erklärt das Kapitel Earned-Value-Analyse.
Welche Prognosemethoden gibt es?
Die Wahl der Methode hängt von der Frage ab, ob die bisherigen Abweichungen als einmalig oder als dauerhaft eingeschätzt werden. Der PMBOK Guide nennt drei rechnerische Varianten und die Neuschätzung der Restarbeit [2].
| Methode | Formel für EAC | Annahme |
|---|---|---|
| Rest nach Plan | AC + (BAC − EV) | bisherige Abweichung war einmalig |
| Kosteneffizienz hält an | BAC ÷ CPI | Team arbeitet weiter so effizient wie bisher |
| Kosten und Termine wirken | AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) | Verzug verursacht zusätzliche Kosten |
| Neuschätzung | AC + neu geschätzte Restkosten | bisherige Daten sind für die Restarbeit wenig aussagekräftig |
Die erste Methode ist meist zu optimistisch, weil sie annimmt, dass die Ursachen der bisherigen Abweichung verschwinden. Die zweite ist für die meisten Projekte die realistischste Standardannahme. Die dritte ist sinnvoll, wenn Terminverzug Kosten nach sich zieht, etwa durch längere Bindung von Personal. Die vierte ist bei grossen Abweichungen oder wesentlichen Änderungen des Umfangs die verlässlichste, weil sie die Restarbeit neu bewertet.
Rechenbeispiel: Prognose nach vier von acht Monaten
Ein Projekt hat ein Budget von 200'000 Franken und eine Laufzeit von acht Monaten. Nach vier Monaten sollten Leistungen im Wert von 100'000 Franken erbracht sein. Tatsächlich erbracht sind 80'000 Franken, ausgegeben wurden 90'000 Franken. Daraus folgen ein CPI von 0,889 und ein SPI von 0,80. Das Team schätzt die Restarbeit zudem neu und kommt auf 125'000 Franken.
| Methode | Rechnung | EAC | VAC |
|---|---|---|---|
| Rest nach Plan | 90'000 + 120'000 | 210'000 | −10'000 |
| Kosteneffizienz hält an | 200'000 ÷ 0,889 | 225'000 | −25'000 |
| Kosten und Termine wirken | 90'000 + 120'000 ÷ 0,711 | 258'750 | −58'750 |
| Neuschätzung | 90'000 + 125'000 | 215'000 | −15'000 |
Die Prognosen liegen zwischen 210'000 und 258'750 Franken. Das Budget von 200'000 Franken hält in keinem Szenario. Um es doch zu erreichen, müsste das Team nach der TCPI-Formel mit einer Effizienz von 1,09 arbeiten, also für jeden Franken Kosten Leistung im Wert von 1.09 Franken erbringen, während es bisher nur 0.89 Franken erbrachte. Das ist erfahrungsgemäss unrealistisch. Für die Neuschätzung von 215'000 Franken genügt dagegen ein TCPI von 0,96, was mit leichten Verbesserungen in der Zusammenarbeit erreichbar ist. Die Empfehlung an den Auftraggeber lautet deshalb: Prognose von 215'000 Franken mit Bandbreite 210'000 bis 225'000, Antrag auf Freigabe von 15'000 Franken oder Reduktion des Umfangs.
Wann braucht es eine Neuschätzung der Restarbeit?
Rechnerische Prognosen extrapolieren die Vergangenheit. Das funktioniert, solange die verbleibende Arbeit der bisherigen ähnelt. Sobald sich die Art der Arbeit ändert, etwa beim Übergang von der Konzeption zur Umsetzung, oder wenn der Umfang wesentlich geändert wurde, verliert die Vergangenheit an Aussagekraft. Dann ist eine Neuschätzung der Restarbeit verlässlicher.
Die Neuschätzung erfolgt wie die ursprüngliche Schätzung, aber mit mehr Wissen: Die verbleibenden Arbeitspakete werden von den Personen bewertet, die sie ausführen, unter Berücksichtigung der bisherigen Erfahrung. Der Vergleich mit den rechnerischen Prognosen ist dabei ein Plausibilitätstest. Liegt die Neuschätzung deutlich unter allen Formeln, sollte die Begründung kritisch geprüft werden; Optimismus ist bei Neuschätzungen ebenso verbreitet wie bei der ersten Schätzung. Wie man Schätzungen methodisch absichert, zeigt das Kapitel Aufwandsschätzung.
Warum sollte ein Forecast als Bandbreite kommuniziert werden?
Ein einzelner Prognosewert suggeriert eine Genauigkeit, die es nicht gibt. Eine Bandbreite ist ehrlicher und zugleich nützlicher, weil sie zeigt, wie gross die Unsicherheit ist und welche Massnahmen die Prognose in welche Richtung bewegen. Im Beispiel umfasst die realistische Bandbreite 210'000 bis 225'000 Franken; der Wert von 258'750 Franken beschreibt ein ungünstiges Szenario, falls der Verzug weitere Kosten verursacht.
Für grössere Projekte lässt sich die Bandbreite mit einer Monte-Carlo-Simulation ermitteln, die Unsicherheiten der einzelnen Arbeitspakete kombiniert und eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Gesamtkosten liefert. Das Ergebnis lautet dann etwa: Mit 80 Prozent Wahrscheinlichkeit liegen die Gesamtkosten unter einem bestimmten Betrag. Wie eine solche Simulation aufgebaut wird, zeigt das Kapitel Risikobewertung. ISO 21502 betont, dass Prognosen zusammen mit Risiken und Annahmen berichtet werden sollen, damit Entscheide auf einer realistischen Grundlage getroffen werden [3].
Was folgt aus einem negativen Forecast?
Ein negativer Forecast ist kein Versagen, sondern der Moment, in dem Controlling seinen Wert zeigt. Je früher er vorliegt, desto mehr Optionen bleiben. Typische Entscheide sind die Freigabe von Managementreserve, eine Reduktion des Umfangs, eine Verschiebung von Anforderungen in eine spätere Phase, zusätzliche Ressourcen zur Terminsicherung oder, bei Kundenprojekten, ein Nachtrag für Änderungen ausserhalb des vereinbarten Umfangs.
Entscheidend ist eine klare Vorlage: Prognose mit Bandbreite, Ursachen der Abweichung, Optionen mit ihren Auswirkungen auf Kosten, Termine und Leistung, und eine Empfehlung. Bei Festpreisprojekten trifft ein negativer Forecast direkt die Marge, wie das Kapitel Projektmarge sichern zeigt. Für Mehrkosten aus Änderungen des Kunden beschreibt das Kapitel Claim-Management das Vorgehen. Bei drohender Überschreitung hilft zudem die Checkliste Budgetüberschreitung.
Wie kommuniziert man einen Forecast?
Ein Forecast entfaltet seine Wirkung erst, wenn er verstanden wird. Für Auftraggeber und Steuerungsgremien genügt meist eine kurze Darstellung: Budget, aktuelle Prognose mit Bandbreite, wichtigste Ursachen der Abweichung, Optionen und Empfehlung. Formeln und Zwischenwerte gehören in den Anhang, nicht auf die erste Seite.
Bewährt hat sich, schlechte Nachrichten früh und sachlich zu überbringen und dabei gleich Lösungsvorschläge zu machen. Ein Auftraggeber, der eine Überschreitung von 15'000 Franken mit drei Optionen vorgelegt bekommt, kann entscheiden. Einer, der sie ohne Vorschläge oder erst am Projektende erfährt, verliert das Vertrauen in die Projektleitung. Wie man Status und Prognosen objektiv aufbereitet, zeigt das Kapitel Projektstatus bewerten.
Wie oft wird der Forecast aktualisiert?
Der Forecast wird mindestens monatlich aktualisiert, zusätzlich an jedem Meilenstein und nach wesentlichen Änderungen. Wichtig ist ein fester Rhythmus mit derselben Methode, damit die Entwicklung über die Zeit vergleichbar bleibt. Ein Forecast, der jeden Monat mit einer anderen Formel berechnet wird, erzeugt Schwankungen, die nichts mit dem Projekt zu tun haben.
Hilfreich ist eine einfache Zeitreihe: EAC pro Monat in einer Tabelle oder einem Diagramm. Steigt der EAC kontinuierlich, liegt ein strukturelles Problem vor, das sich nicht von selbst löst. Schwankt er um einen stabilen Wert, ist das Projekt unter Kontrolle, auch wenn einzelne Monate abweichen. Diese Sicht auf den Trend ist für Auftraggeber und Steuerungsgremien oft deutlich aufschlussreicher als jede einzelne Kennzahl und lässt sich mit dem Earned-Value-Rechner für jeden Stichtag schnell aktualisieren. Wer die Zeitreihe zudem mit den wichtigsten Ereignissen im Projekt beschriftet, etwa einer Umfangsänderung oder einem Personalwechsel, erkennt Ursachen auf einen Blick und kann sie im Bericht gezielt erklären.